唯一深度参与过字节、美团组织建设的人｜对谈 AI 创业者魏小康

There's something there.

我们这期嘉宾是魏小康 ， 我们请了魏小康很长时间 ， 你终于愿意出来聊了 。

别别别 ， 之前不方便在公司里聊 。

对 ， 这里也提一下， 就是小康这期的声音我们后面应该会做一个后期的变声 ， 所以大家听到的是 AI 版的小康 。

这倒不是因为敬业之类的关系 ， 主要是他不希望自己的声音未来被拿到网上， 然后让 AI 训练和模仿 。

然后小康呢 ，是我认识的移动互联网时代里面最懂组织和招聘的人 ，因为他应该是非常少有 ， 甚至于是唯一的吧 ， 就是又深度参与过字节的组织建设 ，也同时深度参与过美团组织建设的人。

你是 17 到哪年的人 ？

我是 17 到 20 年 12 月份在字节 ， 然后 20 年 12 月份到 26 年 1 月份在美团 。 你在字节是招聘负责人， 然后美团也是招聘负责人， 后来又做了 AI 产品经理 。

然后我记得 2017 到 2020 年， 应该正好是抖音最快增长那几年吧 。

是的 ， 那时候是 16 年初的嘛 ， 到 17 年年底的时候开始搞国际化 ， 出来大家都知道了 。

对 ， 然后 20 到 26 是美团大概一个什么阶段 ？

其实从 21 年到 26 年是 ， 中国移动互联网还在增长 ，但是从下滑 ， 所以是体现出来各公司组织能力建设的时候 ， 就是到底什么水平 。

当然对美团的组织能力大家有很多的争议 ，但是在我看来 ，在中国互联网圈 ， 懂零售怎么做的 ， 只有美团和拼多多 。

阿里跟字节懂的其实是广告怎么做 ， 零售是个苦货 。 那么很明显就是在过去的这十几年里面 ， 美团很好地把这个苦货的基本功给练好了 。

对 ， 这两个公司它的业务模式其实非常不一样 ， 所以它的组织建设应该对应的也是很不一样的 。

是 ， 就是你刚去的时候可能会觉得很多方面看起来是反着操作的 ，不管是薪酬绩效的一些政策 、 招聘的一些理念等等等 ，但实际上你如果你刨根问到底看的话 ，其实两边的文化和创始人的一些底层的观念都是一样的 ， 只不过说美团的定位是零售加科技 。

我管这个叫长周期 、 长业务链条 、 低毛利率 ， 然后我管字节的业务叫短周期 、 短链条 、 高毛利率 。他们两波的团队分别在研究到底什么样的组织设一个这样的业务 。

对 ， 你刚正好讲到人和组织的问题 ， 我们可以分别来聊聊 ，因为我觉得你这个样本真的太稀缺了 ， 能这么深度的内部视角去看两个我觉得是过去十年最有代表性的公司吧 。

所以你怎么看 ， 我们先从人开始聊起吧 ， 一会儿可以再聊组织 。 你怎么看张一鸣跟王兴 ， 就他们为代表的一些创始人的特性吧 。

我不太方便去聊两位大佬 ，也没有资格去评价两位大佬 ， 只能聊聊我看到的一些优秀创业者的特性 。

我觉得第一个就是 ，他们都属于学习能力很强且好奇心很重的人。 就是有些人是学习能力强 ，但好奇心不重 ，他就对那个东西没有探索的欲望 ，他只是可能被应试教育摧残了 。

然后第二个点是 ego 都很小 ，ego 这个词有很多的定义 ，在我心中理解的是 ， 这个人又很自信又很谦虚 ， 就是他一方面在各种各样的挫折或者各种各样的事情上都能够不被打倒且坚持自己的一些判断 ， 另外一方面他能真正听得进去别人的意见 ， 且知道自己不知道什么 。

对 ， 我在想我们挨个词都可以拆解一下 。 你刚讲第一个是学习能力强 ，而且还得有好奇心 。 这个学习能力强 ， 你觉得这类的人大概体现在什么方面 ？

就是我们正常看见的学霸 ， 学习东西很快 ，但是学习能力呢 ， 我认为过一个门槛就好了 。 就是如果说你想成为一个企业家 ，他并不是说要成为像那个奥赛金牌那样的至上 。

比如贝索斯在自传里面其实分享过 ， 贝索斯其实在读书的时候他学的是物理学 ， 普林斯顿的 。

我看过他那个讲的 ， 对对对 。

对对 ， 就是他搞一个偏微方程的这个题目 ， 跟一个同学搞了三小时没搞定 ， 然后去问另外一个朋友 ， 给人家看了一眼 ， 告诉他答案了 。

我觉得这个是不是来自于他们对于一些底层规律 ， 或者甚至于像马斯克的那种第一性原理的一些把握 ， 就他可以快速地看到一个问题 ， 然后抓到那个本质 ， 然后通过各种类比等等的方法 。

我认为你说的那个其实还需要结合好奇心 。 如果他没有好奇心 ，他只是学习能力强的话 ，他可能就随便搞一搞就完事了 。

遇到个东西 ，他们都要搞清楚为什么这样 ， 为什么不那样 ，以及为什么一定要这样 ， 为什么不可以那样 。

可以把刚才智商那个事情再讲一下 。 我认为可能说 ， 比如说做个几十亿美元的公司 ， 纯智力水平在 985 里面能到前 1%， 足够用了 。

因为我们不是搞物理学 ， 我们不需要搞很难的题目 ， 我们只是把某个行业到底怎么搞搞清楚 。

对 ， 我觉得可能甚至都不用 ， 只是这十年的美元资本的投资让大家觉得说你背景一定要特别好 。

但我相信如果你真的把比如说 A 股上市公司里的创始人背景挖出来 ， 可能但跟时代有关系 ， 可能很多都没上过大学甚至于我觉得 。

对 ， 就是其实是在各个行业里面都有一些很优秀的人， 可能不用 1%，因为能上 985 的已经是同龄人里面的 1% 了 。在 985 里面再排前 1% 的 ， 那基本上已经是属于万里挑一了 ， 可能千里挑一说不定也是够用的 。

就第一个事情其实是我认为纯智力水平到这个水平就够用了 。 第二个事情其实是你要跟上一个行业的大浪潮 。

就是新哥在 21 年的时候内部做过一次分享 ， 那个话可能有些人觉得他说的是套话 ，但是我当时是非常非常理解这个事情的 。

大概的意思就是 ， 我们要清晰地认识到我们只是时代浪潮的一个浪上的水花 ， 就是因为有这个浪 ， 所以我们才起来了 。

这是大佬们对这个事情很清晰的认知 。 然后为什么说到 ego 呢 ， 就是如果你赶上了一个好时代 ， 如果你的智商可能足够用搞清楚一个行业 ， 那么剩下的事情就是坚持搞下去 ， 很自信 ， 然后同时又能听得进去别人的意见 ， 知道自己什么地方不行 ， 知道什么地方做错了 。

只要运气别是特别特别差 ， 你基本上做出一番事业是问题不大的 。

对 ， 那你看就是 ego 跟自信有时候比较容易混 ， 对吧 ？ 因为如果他不是很自信 ， 或者说不是至少有一点 ego， 自信方面的 ego 的话 ，他也不会出来创业 ，他也不会觉得说我能当一个好创始人， 或者我能做一个成功的公司 。

但同时他确实又不能 ego 太大 ，他又听不进去别人的意见 。 我是觉得这个是不是因为最终其实是要比较理性 ， 就是他是很理性地觉得我确实某些方面能力很强 ， 所以我能做成什么事情 ， 然后又很理性地觉得说某个人他讲的这个逻辑跟论据等等都是合理的 ， 所以我应该听他的 。

对 ， 我认为有一些是理性 ，有一些是实事求是 ，有一些是就他可能经历过很多很多的挫折或者各种各样的事情 ， 然后他能够重新站起来 。他对一些东西是有信心和自信的 ， 就是达不到他 ， 同时他又知道自己可能不知道什么 ， 又知道自己可能说哪些方面做得不好 ， 哪些方面不是他的强项 。

所以他听得进去 。 就有些人虽然是实事求是的 ，但他其实听不进去或者要面子或者出于这个不达原因 。

对 ， 所以我们看很多非常成功的投资人都讲说他喜欢投经历过挫折的创始人， 就是你要把你这个人稍微打磨打磨 。

对 ，因为创业的过程中， 尤其是在大赛道进行创业的时候 ， 一定会经历到非常激烈的竞争 ， 中间肯定有很多的挫折 ， 甚至是可能被对手坑或者被下属坑 ， 注定不会一帆风顺 。

如果他之前没有经历过 ， 那其实一个失误可能就死就完了 。

OK， 这是第二个 ego 不能太大 。 那后面还有吗 ？ 别的你觉得他们俩呢 ？

第三个我认为他自己应该有很强的动力 ， 这个动机可能什么样都可以 。他可能是想让世界变得更好一点 ， 可能是想多挣点钱 ， 可能是想成就一个什么样的事情 ， 或者诸如此类 ， 可能各种各样的情况 。

但是他这个动机一定要足够足够的强 ， 强到他能够经历过各种各样的挫折 ， 然后各种各样难的事情之后 ，他依然愿意坚持往下搞 。

很多人在讲说大家应该去 ，不管是招人还是投人， 要投那个家庭条件不好的人， 就穷苦家庭更有动力 ，但实际上好像张一鸣我不确定 ，但肯定不缺钱 ， 对吧 ？

王兴应该是家里非常有钱的 。

对 ， 这个最起码可能他们跟特别穷没关系 。 而且就是物质上的苦是一种苦 ，但创业者其实经历的更多的是精神上的苦 。

就这个东西特别难搞 ， 同行们都没搞定 ， 或者说最得力的下属被人挖走了 ， 或者可能说这个对手发个外头无人来搞我 。

所以其实跟那个物质上的苦没什么大关系 。

这是第三个点动力 。 第四个呢 ？

第四个我认为是精力 。 就是 。

确实 ， 就创业确实需要高精力人群 。

对 ， 我忘了应该是陈伟说的吧 ， 说的是雷总应该基本上不怎么运动 ， 睡得也特别的少 ， 依然可以保持非常旺盛的精力 ， 开一整天的会 。

还有吗 ？

前面那四个点其实是他个人层面的 ， 还有一个点我认为是对这个公司能力最重要的事情 ， 就是他能不能够把这个组织整个给建好 。

靠单个人肯定是不行的 。

那正好就聊到组织这块 。 你觉得就我们刚才讲这两个公司的业务模式其实很不一样 ， 对吧 ？ 那就造就了他们的组织应该也非常不一样 ，是吧 ？

组织是一个特别大的问题 ， 包括行业内 ， 包括学术界其实都没有一个特别公认的定义 。 就是当我们聊组织的时候到底在聊什么 ， 可能上一代阿里讲的是六脉神剑 ， 讲的是那个正位体系 ， 腾讯系讲的是那个杨三角 。

杨三角是一位教授跟腾讯一起共创出来的 ， 大概的意思就是我们讨论组织的时候 ，其实讨论的是员工是否具备相关的能力 ， 就是我们是否找了 IP 还不错的人。

第二个就是员工愿不愿意 ， 就包括文化 ， 包括公司的整个组织动机 ， 包括可能说组织的目标怎么可能跟员工那些意愿结合到一块去 。

第三个就是说容不容易 ， 就是公司有没有提供相关的机制能够支持好员工 ， 大家一起来为这个事情来奋斗 。

这是腾讯那一套 。 这一代的话 ，其实字节跟美团内部有很多的对于组织如何建设的思考跟实践 ，但其实没有对外公开讲过 ，也没有说一鸣或者是王兴是总结出来这就是我们公司的管理 。

所以只能说根据我自己的一些观察和一些实践 ， 我给一些我自己的看法 。 首先我认为我会把组织拆成两块 。在组织建设的工作中， 我认为这两块是占据公司和团队最大时间精力的事情 。

一块就是人怎么把它很好地运转起来 。 人的话 ， 行业内有很多种分法 ， 我一般会把它分为两块事情 。

第一块就是按照一个人的流程来说的话 ， 就是选 、 用 、 育 、 励 、 汰 ， 如何选出来好人， 然后如何把他用好 ， 如何培养他 ， 如何激励他 ， 如何淘汰他 。

按照 HR 的一些模块来说呢 ， 可能是招聘 、 文化 、 薪酬 、 绩效等等。 然后第二大块是业务和人怎么结合起来运转 ， 略偏业务管理和项目管理 ， 就是如何定出来业务目标 ， 如何把这业务目标拆解到每个人身上去 ， 然后如何大家能够形成合力 ， 如何识别出来哪个业务做得好 、 做得不好 ，以及如何激励和迭代他们 。

然后这是另外一块事情 。 字节呢用的是 OKR， 然后还学了一些很多其他的一些公司的一些做法 。 美团呢基本上学的是亚马逊 ， 搞运营计划这一套体系 。

但你觉得这套适合创业公司吗 ？ 创业公司可能本身一开始的目标就比较简单了 ， 它有必要拆得很细说每个人就搞这一块东西 。

它可能不是说拆得很细 ，而是说哪怕就咱们三个人干活 ， 然后你会发现你理解的跟另外两个人理解的可能不是一个东西 。

所以就是字节为什么搞这个公开的 OKR， 然后一定要花比较长时间去把 OKR 讨论清楚 ， 这其实还是有必要的 。

然后第二个事情就是 ， 哪怕就是说我们节奏非常的快 ， 我觉得可能还是最起码比如说以周为单位或者以月为单位 ， 我们及时对一对 ， 可能未来几周滚动滚动计划 ， 然后且保证我们的三个人或者我们的十个人理解的是同一个事情 。

我认为如果是十个人的话 ， 最少应该会搞错 10% 以上的信息 。

对 ， 我想起来之前 ， 我忘了什么场景 ， 反正有个问题就是你公司里比如十个人， 你问每个人你们公司在做什么事情 ， 目标是什么 ， 可能每个人说的都不一样 。

对 ， 没错 。 然后如果问每个人说这周我们到底要做成什么样的 ， 那我相信十个人回答也是不一样的 。

这个就是要不断地堆砌 ， 对吧 ？ 其实就是尤其是自上而下的 ， 每天要去不断地重复去想的东西 。

如果短平快的业务的话 ，OKR 可能是比较好的形式 ， 就是我们把 OKR 对清楚 ， 然后一层层拆下去 。 然后如果是长链条的 ， 比如说今天很多 AI 加传统行业改造的 ， 那可能线上线下涉及的更多 。

我建议大家去参考一下亚马逊和美团在搞的运营计划 ， 就这个会搞得更为科学一些 ， 可能说这个几十个人 、 几百个人甚至几千个人 、 几万个人， 我们怎么去配合协作 ， 还是非常有用的 。

可能看起来我们每个月需要花几个小时去讨论 ，但起码能帮大家省 10% 的时间 。 所以就是第二块事情也很大 。

对于第一块事情的话 ， 就是人这一块很具体的一些事情 ， 我认为应该百分之八九十的时间花在招聘上 。

我们可以一会再讲招聘 ， 我们先把其他几个好讲的模块讲 。 比如说第一个是文化 ， 文化是一个公司非常非常重要的基石 ，但不需要花很多的时间 。

文化这个词有点重 ， 字节会把这东西叫字节犯 ， 美团把这东西叫领导力原则 ， 就说白了就是到底我们怎么干活 ， 怎么做事 。

然后你会发现所有头部公司的文化 ，不管是像字节这样的还是像沃尔玛这样的 ， 基本都是类似的 。 字节讲坦诚清晰 ， 美团讲敢于说真话 ， 勇于听丑话 ， 美团讲追求卓越 ， 字节讲追求极致 。

然后你去看看沃尔玛或者看看宝洁 ， 它的文化基本都是差不多的 ，因为能够做成事情所需要的科学的方法都是类似的 。

但怎么保证大家是比较坦诚清晰的 ， 怎么保证大家是实事求是的 ， 那其实原则就很简单 ， 你们那十几个二十个核心的人是这么干活就行了 。

你们公司几十个人的时候 ， 你们几个创始人是那样做的 ， 然后反对不实事求是的 ， 反对不追求极致的 。

你们公司几百个人的时候 ， 那十几二十个人是那么做的 ， 那下面同学们兄弟们就会自然跟着学了 。 所以文化这个事情在现在这个阶段很重要 ，但最重要的是大家们以身作则 ，并且能够站出来说我们反对一些什么样的事情 。

是不是在一开始的时候 ，其实我觉得对于创业公司来讲 ， 它都不一定能总结出来这些东西 ，但它就是一个潜移默化的大家做事的和为人的一种方式 。

对 ， 就是能创业成功的那批人 ，他们基本上就是在用科学的方式做事情 。 所以就是他们把自己怎么做的展示出来 ， 然后把反对怎么做的讲清楚 ， 完事了 。

然后第二块可能是薪酬绩效这些体系 ， 薪酬跟绩效我们分开说 ， 到底给多少钱 ， 我们一会在招聘的时候再讲 。

然后绩效这个事情呢 ，在大公司可能有什么 360 评估 ， 可能有什么一层层的这个 review， 判断进度谁好谁不好 ， 要想清楚这个人是给三个月 ， 那个人给八个月 ， 那个人给两个月 ，以及为什么 。

创业公司不需要想这些东西 。 首先创业公司老板或者那几个核心的合伙人应该能够看到最一线的人 ，他们就需要能够很快地判断清楚谁干得好 ， 谁干得不好 ， 该给多少钱 。

如果他判断不清楚 ， 这公司就不能干 。 就是如果你要希望像大厂那样 ， 我们做绩效 ， 然后搞个一个月两个月 ， 那就甭干了 。

然后第二个事情是 ， 如果一个发展的稍微理想一点的创业公司 ， 它增长是比较快的 。 所以这个时候呢 ， 资历多一点少一点 ， 没有那么大影响 。

就咱公司今年这个估值翻了五倍或者翻了十倍 ， 它可能是从一百万的年薪变成了三百万四百万 ， 我是变成了四百八十万 ，他是变成了三百二十万 ， 这无所谓的 。

就算有些不公平 ， 第一这是背靠背的嘛 ， 第二就是大家都涨了很多 ， 这个也无所谓的 。他发了十个月牛牛鸟 ， 我发了十二个月牛牛鸟 ，也无所谓的 。

就是绩效这种东西在现在这个阶段没有那么重要 。 当然可能公司已经很大了 ， 你们几个人一眼看不到下面了 ， 公司增长可能也在慢慢的变化 ， 然后需要变得更科学更公平的时候 ， 你才需要这个东西 。

现在这个阶段应该是先拿速度 。 至于还有职级体系 ，因为我看有些创业公司已经在搞职级体系 ， 搞晋升体系 ， 我可能认知不够啊 。

我自己看过来 ， 我是觉得没有必要搞这个东西的 。 就职级体系晋升体系这个东西 ， 本质上其实为了告诉大家 ， 可能说我们这个每个阶段的同事应该长什么样子 ， 我们应该向什么方向去努力 。

就首先我们现在 AI 这个阶段发展很快 ， 到底它该长什么样子 ， 我相信没几个人能讲得出来 ， 全球也没几个人讲得出来 。其实搞这个东西其实花很多的时间 ，并且会导致员工奔着这个方向去做工 ， 为了晋升 ， 为了那个标准 ， 然后去做一些业绩 ， 做一些成绩出来 ， 我还要给写这些材料 ， 然后还要参与评审 ， 纯浪费时间 。

有那个时间我就得好好搞搞业务就好了 。 这是 HR 几个模块 ， 文化 、 绩效 、OD， 还有一个模块是你的培训 。

美团跟字节都很重视培养人 ，但是我们都有个最基础的理念 ， 人是培养不出来的 。

为什么 ？

人都是打完了之后淘汰出来的 ， 筛选出来的 。 美团有个 721 理念 ， 大概的意思就是人的成长 70% 靠打仗 ，20% 靠跟一些好的前辈或者优秀的人去学习 ，10% 靠公司组织的培训 。

培养还是能起 10% 的作用的 ， 对吧 ？

最重要的事情其实是给大家战场 ， 给大家战场大家自己长起来了 。 尤其是像今天可能一些工作十几年的人跟工作三五年的人 ，其实在对 AI 这个时代很多东西该怎么做的理解上， 可能大家是差不多的 。

那给战场 ， 好的人就自动撒出来了 。 这是这几个模块大概的事情 。 然后我们再回到可能说最重的模块 ， 最重的模块就是招聘 。

首先把招聘要拆环节 ， 我会把招聘拆为以下几个环节 。 第一个环节是想清楚需求到底是怎么样的 。

第二个环节是说 OK， 我想清楚需求的时候 ， 我得找供给 ， 就这些好的人在哪 。 然后第三个环节才是判断 ， 就是我通过笔试 、 面试 、 背调的各种方式搞清楚谁好谁不好 。

第四个环节是谈判 ， 谈判包括谈钱 ，但最重要的其实是谈预期 ， 你到底想做什么事情 ， 我能不能给你 。

第六个环节其实才是入职跟进啊等这样的事情 。 我发现呢 ， 就是很多创业者或者很多的中高层 ，其实在后面面试等这样的事情花了很多的时间 ，但在前面花的时间不够 ，但其实是反过来的 。其实应该在想清楚需求 ， 然后找供给这个事情啊 ， 花掉你百分之五六十七八十的时间 。

我为什么这么讲呢 ， 就是首先在我们现在这个阶段说彻底想清楚需求很难 ，但是我们有个悖论 ， 悖论就是你需要用人的时候 ， 你得三个月之后或者四个月之后才有那个好的人进来 。

所以你就应该每隔一段时间 ， 可能是一个月或者可能长一点短一点 ， 你就反复去想 ， 想什么呢 ， 想三个事情 ， 就是我的业务问题对应我需要什么样的人， 来多少个 ， 什么时候 。

然后想清楚之后你得找好提前储备 ， 提前储备提前建 ， 甚至可能把它提前招进来 。 但是大部分同学可能说我遇到业务问题了 ， 我才想着我去招人， 这个是不对的 。

神仙也解决不了你这个问题 ， 你一定是提前养好 ， 提前想好 ， 让 HR 提前帮你建了 。 然后第二个事情是扩供给 ， 搞定供给是整个招聘工作乃至整个公司建设最最最最最重要的事情 ， 没有之一 ， 直接决定了组织能建成什么样子 ，以及能不能打赢 。

它分为三块 ， 第一什么是好供给 ， 第二我需要什么样的好供给 ， 第三我怎么扩 ， 怎么搞定这些供给 。

你指的供给就是人 ？

合适你业务需求的好人。 首先你得市场有个判断 ， 比如说可能说你搞多模方向的 ， 或者说你可能搞偏硬件方向的 ， 那你能盘一盘整个市场都有哪些公司在做这块的事情 ，他们分别做得好还是不好 ， 然后这些公司里面大概有多少个好事 ， 然后你才能对你要招什么样的人有个大概的概念 。

而且你还得认清楚现实 ， 就是我这个事情到底需要什么水平的好事 ，有可能我并不需要那个大厂里边或者就这块方向前百分之五前百分之三的人， 有可能是在当下这个阶段中上的人可能也足够用了 。

就是你得对整个市场的供给以及我结合我的需求想清楚 ， 我到底要从供给里面挖一群什么样的人出来 。

但我在想你刚才提的那个点 ， 就是你说人的成长其实是打仗打出来的 ， 那我要招这个人， 我是应该招一个他已经打出来的人， 还是招一个更 junior 的人 ？

如果是招更 junior 的人， 我怎么样能够判断他能不能打出来 ？

对 ， 这个其实就是讨论业务需求的事情了 。 就是如果你要面临的竞争 ， 比如说假定你现在在做一个 AI 电商相关的事情 ， 那线下的供应链已经很成熟了 。

如果你能招到一个这个方向很熟的懂供应链的好手 ， 能快速的帮你把所有资源都给你配好 ， 那最理想不过的 。

但可能你打的是一个很全新的东西 ， 比如说 AI 时代的搜索怎么做 ， 可能新手跟老手有差距 ，但没那么大 。

但你看你经历这两家公司啊 ， 你觉得打仗能打出来的人的特点是什么 ？ 他们具备的什么技术素质跟共性 ？

基本上跟创始人的要求其实是一样的 ， 只不过说他们可能是一个落后版的创始人。 比如说我们想把算法这种工作可能搞得特别好 ， 那可能需要智商特别特别好 ，但比如说我们可能只是想把后端搞好 ， 或者想把前端搞好 ， 或者想把那个安卓 iOS 搞好 ， 或者想把增长搞好 ， 那我认为 985 里面前百分之五前百分之十水平的智商已经足够用了 。

然后这个人 ego 再小一点 ， 再勤奋努力一点 ， 精力好一点 。

但你比如说字节和美团里面怎么都是这样的人， 那最后什么决定了谁能跑出来谁跑不出来 ？

如果在一两百万年薪以内 ， 我认为基本上只要之前我们聊的这四五个点 ， 没有什么短板 ，有一两个长板就已经足够了 。

如果是一两百万年薪以上 ， 拉开差距的主要就是两点 ， 第一个是他的动机 ， 就是两三百万年薪以上的人 ，他会遇到完全不一样的挑战 ， 遇到更多的挫折 ，不管是技术的挑战 ， 还是说其实可能遭受很多人的误解 ， 或者可能是对手搞你 ， 诸如此类各种各样的事情 。

钱又基本上够用了 ， 就是挣两百万跟挣四百万 ， 对他纯生活质量提升没有什么特别大差距的 。 这个时候能让这个人把一个业务坚持搞下去 ， 主要是动机 。

然后第二个点就是精力要好 ， 就是聪明程度 ， 两百万跟四百万的人， 我觉得聪明程度差距一般不会特别大 。

选择我觉得也是 ， 就是他在一个公司里面 ，他选择到哪个部门工作 ， 敢不敢选择一个新业务 ， 这其实也是一种选择跟风险 。

对 ， 如果说就 AI 这个事情 ， 我认为选择的原因会跟动机绑在一起多一些 ，不管是说他因为爱一个事情 ， 还是说他想做一些更纯粹的事情 ， 还是他可能想多挣钱 。

对 ，因为有的人， 比如说我现在仍然可以去头条工作 ， 对吧 ？ 对自己来讲仍然是一个有价值的 ，也是一个高回报的 。

对 ， 挣个三五百万依然可以挣到的事情 。 就是有一些人依然可以选择在上一代的一些产品或者说这个技术框架里边去搞算法 ， 或者去搞一些其他的工作 ，但有少数人选择了来搞 AI。

对 ， 所以很多东西其实最后真的是跟选择很相关 ，但选择背后就是这个人的性格啊 ，他的成长环境等等 ， 对吧 ？

比如过去几年你选择去字节的 ， 选择去了字节豆包的 ， 还是选择去了那些 AI 应用公司的 ， 还是选择去了那几家大模型公司的 ， 回报可能都非常不一样 。

就 AI 直播就这么快 ， 对吧 ？ 就是可能就是两三年的时间 。

对 ， 两三年十倍甚至一百倍的回报差距吧 。

是 ，而且也有的人在中间可能就走掉了 。

是的 。

对 ， 我相信什么 Midimax、 智谱等等 ， 中间离职的人一定非常多的 。

对 ， 去了 Midimax， 去了智谱 ， 又回大厂的人挺多的 。

对 ，但这个最后我们也很难纯粹用财务的角度来衡量这个回报了 。 但我还在想 ， 如果他是打仗打出来的话 ， 那是不是最理性的选择 ， 就是我招一批人， 然后就把他们放到战场上去打 ， 然后打出来的就留下来 ， 没打出来就淘汰掉 ？

首先不是 ， 首先我们组织是服务业务需要的 ，不是服务淘汰需要的 。 应该是根据我们的业务痛点 ， 我们组一批能够把这个事情做成概率最大的同学 ， 这是首先的事情 。其次呢 ， 就是创业公司一般资源是不充沛的 ， 一般前几年没有资格说这个我搞一批人过来这个淘汰 ， 只能说就一方面我们需要尽可能找到能马上帮我们解决的业务痛点 ， 然后又好的人，

这是最理想不过的 。其次呢 ， 我们比较现实 ， 基本上可能说逮了一个差不多好的 ， 我们可以先用起来 ， 这是个节奏把控的问题 。

这是为什么其实我看好 90 后或者 95 后的创业者 ，因为他们这圈子打过一段时间了 ，他们很快搞起这样一个团队 ， 没什么别的原因 ， 就是他们之前创过业 ， 之前招过 ， 或者之前有前下属 ， 或者之前有同学朋友 。

但这里面很多时候大家还要考虑一个成长系统 ， 对吧 ？ 创业公司可能比如今天我遇到一个这个问题 ， 我能找一个可能还不错的人把它解决掉 ，但是我如果正常发展的话 ， 我可能明年后年也许甚至于转型了 ， 对吧 ？

或者也许是面对的问题是今天的十倍的难度 ，但我现在招这个人呢 ，他可能是个熟手 ，但他不一定有这个成长性 ， 就是会有各种各样的问题 。

如果你确定你可能短期之内找不到那个高潜的人， 这个需要你自己对组织对业务进展有判断 ， 可以把先把那个熟手先招进来 ， 招进来之后能该给人家的给到 。

过一两年可能这个熟手跟不上业务节奏了 ， 那公司内总有一些可能没那么难度大的事情可以让他去做 ， 如果这人文化没问题的话 。

然后就算可能说这个人完完全全跟不上公司节奏了 ， 那他就好聚好散 ， 把该给人家的钱给人家 ， 完事了 。

我们前面讲的是供给的前两块 ， 一搞清楚市场上什么是好供给 ， 二我需要什么供给 ， 第三块扩供给这个事情最难最难的 ， 首先你可能搞得搞清楚整个市场的好人在哪 ，其次我还得能触达上他们 。

触达这个时候呢 ， 又只能够很神通了 ， 就是你要可能尽可能的把周围所有的资源都用起来 ， 你自己有没有足够的圈子 ， 可能在社媒上有没有足够的影响力 ， 然后或者亲朋好友们 、 达员们也帮你 ， 这是最最首要的事情 。

因为创业公司影响力不够 ， 跟大公司竞争天生有劣势 ， 熟人 、 社交圈内推才是最重要的渠道 ， 然后可能才是说我搞一批猎头 、 各种招聘网站等。

当你找到好供给之后， 你一眼就知道那个人是个好人 ，并且可能说那个亲朋好友们都给你立件做完背调了 ， 反倒是你从各种渠道找到那个不靠谱的人， 你需要花很大的力气 、 很多的时间去面试 。

判断这个环节那个最最重要的事情呢 ， 当然面试也很重要 ，但我认为最最重要的事情是背调 。 为什么呢 ？

就是坦诚的说这些大佬们 ，他们的面试最少最少百分之十几二十都是错误的 。 然后在创业的时候呢 ， 我认为起码呢 ， 可能我们看走眼三分之一 ， 这是最少的比例 。

你觉得看走眼 ， 我在想啊 ，因为我刚才听你在讲的时候 ， 我就在映射说你刚才讲的招聘跟我们去看创业者跟做投资其实有点像 ， 对吧 ？

因为你说第一步扩供给其实就是 sourcing， 对吧 ？ 对投资来讲 ， 对吧 ？ 你一定是看得足够多了 ， 然后很多投资来了也会讲说你看到那个对的创始人， 你就知道那个人就是好的了 。

你看多了自然就会有那种品味或者感觉就出来了 。 但我就在想你刚才讲的看走眼这个事情 ， 那看走眼到底因为什么 ？

因为我同时我会有一个跟看走眼非常反面的一个观点 ， 就是我会觉得你看一个人基本上聊个三五分钟 ， 你大概就能知道这是一个什么人 ，而且准确率还是蛮高的 。

首先我认为遇到好人的时候 ， 你很容易识别出来那是个好人 ，但如果一个不靠谱的人精心准备 ，他很容易瞒过你 ， 或者可能一个五六十分的人， 或者可能一个某一方面有严重缺陷的人 ，他经过仔细准备之后， 你可能会觉得他是七八十分 ， 或者你没觉察到他在某一方面是有缺陷的 。

对 ， 我觉得可能像你讲的就是比如五六十跟七八十有可能会不好判断 ， 然后我的经验是九十多的人呢 ， 你有时候会跟十分二十分的人混淆 ， 就是都是很神奇的人， 就是那种感觉 ， 就是他是基点 ， 你无法判断你觉得这个人好像特别厉害 ，但有可能最后他是一个特别 SB 的人 ，也有可能就这两种人反而会有点像 。

有些人是很难判断的 ， 那他跟表达有一定关系 ， 就是哪怕是我们在公司的时候 ， 你说 360 评估 ，其实你会发现 ， 哎 ， 可能公司我们已经跟他共事一两年了 ，但你会发现 360 评估的差异可能很大 ， 这更不用说我们花一两个小时做过面试 ， 试图判断精准这个人， 这其实是个非常非常高难度的事情 ， 需要很科学的方法 ， 投入很多时间精力来搞的 。

所以我认为对大家现在这个阶段最重要的事情是搞背调 ， 你找到他前主管 ， 跟他合作过的靠谱的人， 一定要这个人很靠谱 ， 靠谱的人去搞清楚到底是个什么样的人， 这是最重要的 。

然后另外一个反过来的事情就是 ， 你如果周围有一些靠谱的人， 想办法把他周围靠谱的人给弄过来 ， 大概这么个情况 。

所以这是判断这个环节 。 判断这个环节呢 ， 首要的问题可能就是很多人做工太多了 ， 然后做错了方向 。

然后下面是谈判这个事情 ， 谈判这个事情我认为前期是还好 ， 更多事情主要谈的是预期 。 为什么这样讲呢 ？

就是今天加入创业公司的可能有两拨同学 ， 一拨人呢 ， 可能是去不了大厂或者不爱去大厂 ， 另外一拨人呢 ， 可能就是奔着创业团队而来的 。

大家来的时候不是为了说加个百分之三十 、 四十 、 五十 ， 心情而来的 ， 更多的其实是想做成一些很有意义的事情 ， 或者你需要找到那样的人 ，而不是找了可能一定要跟你纠结 ， 我是三万八千五还是三万四千五的人。

然后我见候选人一般可能最关心的事情是他三五年之前到底想要什么 ， 你能不能把那个东西给他解决了 ， 剩下谈钱都是很好谈的事情 。其次呢 ， 钱这个事情也不用特别纠结 ， 我自己的看法是 ， 今年之后的每一天都是你最好招人的时候 ，以后的供需会越来越紧张 ， 你会越来越难招人， 随着 AI 的发展 。

所以就是今天你给多少钱都是赚的 。

但你刚才讲那个他三五年后想要什么这个点 ， 我的感觉是很多人他自己不知道 。 我聊过非常多 ， 比如哪怕他已经是在大厂 ， 已经实现财务自由的 ，他可能仍然在自我纠结这个问题 ， 未来三五年我要什么东西 ， 然后年轻的人更不知道了 ， 对吧 ？

他口头上他会讲一些东西 ，他说我想要的是成长 ， 对吧 ？ 我想要的是什么什么 。

这个其实是一个很难的面试题 ， 就是你得有这个刨根问到底 ， 把他真正不想要什么 、 要什么 ， 真正帮他分析清楚 。

就是这个是一个心理咨询的 session 的感觉 。

对 ， 你要心理咨询就到职业规划什么都行 ， 你得可能跟他一起讨论清楚 ，他现在到底处于什么阶段 ，他未来三五年到底需要什么 ，他什么样是开心的 ， 什么样是不开心的 。

或者我经常还会问的一个问题是 ，在你过去的几年里边 ， 到底什么东西会让你开心 ， 或者的最底层那个东西 ，是事业上的成就感 ， 还是影响他人， 还是被他人认可 ， 还是挣了点钱 ， 还是什么 。

因为尤其我们想招的一些人， 可能都是一些比较资深或者比较好的同学 ， 普通可能说加点钱不会让他快乐的 ， 你得必须得找到最底层驱动他的那个点 ， 然后再结合行业 ， 结合他自己的情况 ， 看到来了三五年到底需要什么 。

你的经验来看 ， 你觉得大多数人是想得很明白的 ， 还是想得不明白 ？

大厂里面百分之八九十的人是没想明白的 。 我经常问的两个问题就是 ， 你为什么想离开这 ？

下一份工作你想得到什么 ？ 解决什么问题 ？ 就你一抛百分之八九十的人 ，其实就算他想离职 ，他都没想清楚这个事情 。

对 ， 我之前在极客发过一条我觉得非常有道理的话 ， 我写的就是说 ， 你不要因为想离开一个地方而去另外一个地方 ，但我觉得很多人是这样的 ， 就是我在这边待得不舒服了 ， 然后那边正好有个机会我就赶紧过去了 。

是的 。

对 ，OK， 所以这个就是选用 、 预计 、 汰这几块 ， 对吧 ？ 这里顺便提一下， 就是大家经常说字节跟尤其拼多多 ， 对吧 ？

现在给一个人可能什么两倍的薪水 ， 干三倍的活啊之类的 ， 我忘具体那个那个数是多少来着 ， 这个是一个什么样的道理 ？

我们只能讨论字节的对应的那一段时间的策略 。

就是这个人假定之前是 100 块钱 ， 然后跳槽到这市场一般可能给 100、130， 当年字节的做法可能是给 140、150， 然后让他这个大小周 ， 拼多多可能更狠一些 ， 直接可能给到 170、180， 然后让他单休 ， 加班时间更长 ， 这个从时薪角度来说肯定是划算的 。

这个 AI 时代是否要这么搞呢 ？ 可以值得商榷 。

OK， 我还想从组织上 ，其实你之前我记得我们讨论过一些其他公司的一些例子 ， 挺好玩的 ， 你能不能分享一些 ？

因为我知道很多国内的 ， 就你看不管是王兴还是张一鸣 ，他们去学习 Google， 对吧 ？ 学习 Netflix， 学习 Amazon 等等 ， 然后你有没有那些海外的一些公司的组织跟招聘例子 ，是比较经典 、 比较有意思的可以分享 ？

我们就以扩供给这个事情为例吧 ， 就很多人其实是把这个事情搞反了 ， 比如说大家会觉得 ， 哎 ， 谷歌那么有钱 ， 所以他花了很多人来做招聘 ，其实不是这样的 。其实谷歌在早期的时候 ， 包括 OpenAI、Orthophobia 早期的时候 ， 都投入了足够多的资源来搞供给 ， 那到今天谷歌会投入好几千人的招聘团队 ，其实包括字节也是 ， 巅峰期的时候也有几千人的招聘

团队 。

几千个 HR 吗 ？

包括正面 ， 包括实习生 ， 包括外包 ， 来做招聘工作 。

几千个人大概每年招多少人 ？

它不是均匀分布的 ， 比如说你招销售或者招审核 ， 那个很好招 ，但比如你招研发那个很难招 。

可能说如果招研发的话 ， 我认为一个人， 比如说带两三个实习生 ， 我觉得一年搞个 40 个左右的入职 ，在大厂里边是一个比较理想的指标 。

但是首先呢 ， 创业公司招人原本就会比大厂要难 ， 所以我认为呢 ， 这个指标就应该砍半才对 ， 一个人招 20 个人。

其次呢 ， 今天 AI 我们需要的是好手 ， 我们不需要一些平平庸庸的人。 我自己的看法是 ， 如果你的 HR 一年能给你招 10 个好手 ， 甚至招 8 个好手足够了 ， 每个月或者每一个半月能给你高一个好手 ， 这个 HR 太棒了 。

我再补充一个问题 ， 我们再讲回到 Google 啊 ， 就是当一个创业公司在特别早期的时候 ， 可能他只有三四个人的时候 ， 你觉得这个时候他应该先招一个 HR， 还是他自己就是最大的 HR，他应该先自己招 ？

他应该先招一个 HR， 这个时代会跟上个时代招聘有很大的不同 。 这个时代的 sourcing 工作 ， 我认为很多时候应该是业务同学自己做 ，因为这个时代你有了 AI， 你可以写很多的工具 ， 你去 GitHub 上爬 ， 你去极客上爬 ， 你去帮助上爬 ， 然后你可能去这个小红书上去搜热帖 ， 然后看下面的评论 ， 然后就去翻这些人的主页 ， 你有很多很多方式爬 ， 更不用说写个招

聘网站的爬虫或者简历筛选的工具了 ， 就是你写你找是最快的 ， 然后 HR 呢 ，也没什么其他的渠道 ，HR 的人脉还不如你 。

所以你找出来之后， 然后你让 AI 去判断 ， 或者你自己根据自己的喜好 ， 你自己筛也行 ， 然后判断 ， 判断完了之后让 HR 去联系 。HR 主要承担的是 AI 和真实世界的连接工作 ， 去联系这个人。

就找联系方式 ？

对 ， 找到联系方式 ， 联系这个人。

OK，OK， 就是做投资经理的事情 ， 然后你就自己做合伙人去最后判断 。

对 ， 就是我自己摸索下来 ， 我认为这个方式是最好的 。

但这样的话 ， 一开始的时候对这个 HR 的要求好像就没有那么高了 ， 对吧 ？

也挺难的 ， 好 HR 很难找 ， 招聘这个行业啊 ， 好人没有那么的多 。

OK， 那你讲回来再把 Google 那个讲完吧 。

就 Google 有很多很有意思的点 ，但可能不适用于当下这个阶段 ， 比如说我们可以把谷歌 、 亚马逊放在一起来做对比 ， 这个基本上就是字节跟美团分别学习的对标对象 ， 就是谷歌其实是短业务链条 、 短周期 、 高毛利率 ， 所以谷歌大概的原则就是我把好人 、 小麻都弄进来 。

你看谷歌的其实 sourcing， 它是有专门的 sourcing team， 这个 team 并不会具体的岗位负责 ， 它只是说我逮着好人了 ， 我把他弄过来 ， 弄过来之后， 然后专门有个面试委员会去面试 ， 面试委员会并不带着具体的岗位去面试 ，在很长的一段时间里 ， 只是说公司需要面这个人， 我要看看各种基本面 ， 看看聪明程度 ， 各种的东西 。

之后呢 ， 让我们几个人背靠背面试 ， 背靠背面试 ， 面试完了之后， 我们几个人坐下来一起讨论一下， 哎 ， 这个人符合我们谷歌的招聘标准 ， 那就把他弄进来 ， 然后招聘团队再去跟内部看 ， 哎 ， 我们这个可能有什么什么团队 ， 可能会合适 ， 大家来看一看这个人合不合适 ， 然后也跟候选人商量一下， 看我们只有 8 个部门或者 10 个部门

， 你看哪个感兴趣 。 这是谷歌的做法 ， 谷歌的做法就特别适合于像字节或者其他的一些这种高毛利率的公司 。

然后亚马逊是另外一套做法 ， 亚马逊那我是一个低毛利的公司 ，而且我是一个长周期慢慢变化的行业 ， 所以我是需要持续迭代 ， 慢慢迭代 。

亚马逊 、 美团都是在中间层招了一批很好的同学 ， 剩下的其实大部分呢 ， 可能是个行业中上水平的同学 ， 差不多这么个情况 。

它的招聘大概的逻辑就是 ， 我们每年要做很重的运营计划 ， 花一个月 、 两个月 ， 我们把明年到底业务要达成什么目标搞清楚 ， 然后对应的需要多少钱 ， 需要多少人， 需要什么样职级的人， 然后这些人的人力成本多少钱 ， 通通给搞清楚 。

搞清楚之后， 然后我们来开始招 ， 招的过程中也依然是背靠背面试 ， 我们相互之间不要受影响 。

然后呢 ， 背靠背面试完了之后 ，其实还有个那个我们叫申干员 、Parizer 这个角色的人， 还有个类似公司内第三方那个比较资深的人， 然后那个我们大家一起坐下来把牌底揭开 ， 然后呢 ， 给我们一起来讨论这个人到底符不符合我们的要求 ，并且我们还有个要求就是 ， 必须是符合现有团队前 5% 水平的人 ，他就靠这个再结合每年淘汰 10% 人。

亚马逊基本上每年强制淘汰的 ， 每年招进来的人是现有团队水平前 5% 水平的人， 然后每年再淘汰 10% 的人， 那基本上保证三四年这个团队基本上就洗了一遍了 。

它是这样的一套逻辑 ， 就这两套方法可能都太大了 ，不太适合创业公司 ，但其中的背靠背面试等一些最基础的理念是适用于创业公司的 。

所以你觉得在 AI 这个时代 ， 包括你自己现在也在创业 ，也在招人， 你觉得跟之前那些年你经历的有哪些是变化的 ？

或者有哪些现在当下的观点你其实没那么认可啊之类的 ？

其实我们可以把基座跟应用摊开来说 ，因为基座的战争基本上已经进入淘汰赛了 ， 我们可以把它放一边 ， 我们先不讨论这个东西 。

应用的话 ， 我认为因为刚才讨论的是几百亿美元 ， 可能我们现在只是一个几亿或者几十亿美元估值的公司 ， 可能更不需要那么多人， 可能几个或者几十个人就足够了 。

但是我认为 OPC 是不太靠谱的 ， 就我认为还是需要每个方向上大家都有一两个好手 ， 大家一起来形成合力的 。

就是的确 AI 今天能干增长 ， 能干运营 ， 能干很多很多的事情 ，但如果每个方向有个好手 ， 然后带着 AI 一起来干 ， 这个公司应该能做出更伟大的成就 。

我认为 OPC 是在这个时代它自己的浪费 ， 就今天最差最差也是 PC 互联网刚开始的时代 。 如果今天我们回到 90 年代或者 00 几年的时候 ， 你还非常懂互联网 ， 你是有机会做社交 、 做门户 、 做搜索 、 做很大的事情的 ， 没有必要去做个什么个人战 。

然后说回来 ， 刚才你的问题是啥 ？ 这个时代人不一样 。

就 AI 时代 ， 对 ， 就你实际上你现在自己在招人和在搭组织的时候 ， 跟你之前经历的有什么不同吗 ？

比如你选人的标准啊什么的 。

这可能都是一些大家都知道的一些原则 ， 就是选懂 AI 的人， 然后团队比较精干 ， 没有什么特殊的东西 ，但只不过说据我自己所观察下来 ， 很多创业公司执行的也不是特别的好 。

就很多创业公司招的一些人 ，他都不能百分百 AI coding， 我不确定为什么要招 。

就你觉得你现在招的每个人都必须是会 AI coding 的 ， 就他本来自带这个能力 ？

如果是程序员的话 ， 一定是百分百 AI coding。

程序员肯定是的 。

对 ， 然后如果其他模块呢 ， 最好是 。

就这个是一个当下的硬条件了 。

对 ， 当下的硬条件 ， 这个其实本质是今天我们没讨论到这个问题 ， 就是在组织到底该怎么样把这些人组织起来 。

刚才我们其实讨论的是单个人我们怎么去选用 、 预计 、 汰 。 就我自己的体感是 ， 第一个因为没有了产品前端 、 后端 、 测试 、 算法这样的区分 ， 所以会导致一个好处是你可以按照业务模块去分 ， 就这个人把从产品到测试全搞了 ， 协作沟通会非常非常的少 。

第二个事情是 ， 对于很多非产业的团队来说 ， 比如说销售 、 比如说增长或者审核各种各样的团队 ， 如果他们会编程 ， 你的公司的效率会完全不一样 。

首先那个团队的本身的效率就会可能翻 5 倍 、 翻 10 倍 。其次是你不再需要给他们招产业团队 ， 或者你可能产业团队把一些基建给他接好就行了 。

这个是一个非常巨大的工作模式的改变 ， 公司的运转节奏也会完全不一样 。

然后刚才我们有提到说 ， 比如说字节是一种组织形态 ， 对应它的不同的业务模式 ， 对吧 ？ 然后美团可能也是一种 。

那世界上的这种业务形式跟组织形式对应的是能穷尽的 ， 比如说有哪几大类吗 ？ 如果这个人他是一个初创公司创始人 ，他该怎么样去参考选择和学习自己的合适的组织 ？

可能可以跨个周标轴 ，不一定可以穷尽 。 如果按照刚才那个业务链条长短 、 毛利率高低来分的话 ， 那可能是个三维的坐标轴 。

比如说有哪些是比较典型的对应的 ， 然后以及它对应的组织形式是什么呢 ？

就谷歌 、 字节肯定是属于刚才说的那一头 ， 然后美团 、 亚马逊以及很多硬件的公司又属于另外一头 。

然后像我们在做招聘嘛 ， 招聘可能就属于业务周期还算短 ，但链条中间 ， 然后毛利率中间的水平 。

所以你们应该对应的是什么样的组织形态 ？

如果一定要对比的话 ， 可能是上个时代的大型 SaaS 公司 ， 或者一些中等的平台型公司 。

所以你觉得现在的当时移动互联网那波的时候 ， 你看张一鸣其实他虽然之前参加过一些创业公司的项目 ，但其实他相对还是比较中年人嘛 ， 对吧 ？

在创业的时候 ， 王兴应该是比张一鸣更 senior 一点 ， 对吧 ？ 他在做美团的时候 ， 前面已经有些更成功的创业的经验了 ，但那一波反正就是有很中年的人， 或者说刚在大厂工作个两三年的人出来创业 ， 最后做的也还行 ， 当然确实少 ，但在今天你觉得跟当时会有什么区别吗 ？

我说过可能说跟市场主流不太一样的 ， 我知道很多那个 VC 都投了 00 后， 或者非常爱投 00 后， 肯定不爱投我们这种 40 来岁的人。

我会有些不太一样的看法 ， 就是我认为商业竞争是一个非常非常残酷的事情 ， 它在每个赛道里边其实流出来的时间窗口期 ， 往长了说最多两年， 往短了说可能就半年一年 。

然后这个 CEO 一号位和他所在的整个团队 ，他需要能够快速构建起融资 、 摸清楚方向 、 建好团队的能力 ， 这其实非常难的 。

这对 00 后其实是不公平的 ，他毕竟刚出校门没几年， 他也不认识几个人。 别的不说 ，他能够在每个方向攒一个好手嘛 ，其实挺难的 。

然后他后面可能要面临很激烈的融资的时候 ， 各种各样恶心的事情 ，不合理的条款 、 合理的条款 ， 然后或者说被忽悠了 ， 可能面临竞争对手合法的不合法的竞争 。

业务增长好的时候 ， 可能还会面临各种各样的技术上的问题 ， 业务增长不好的时候 ， 可能还要如何能够拉着兄弟们一起扛过来 。

我相信 00 后在四五年后那一波 ，因为我认为这一波是很长的一个周期 ， 应该会不断的有一波一波的 。在四五年后那一波经历了这一波的折腾之后 ，他们可能做出来很好的事情 ，但在未来的两三年， 在这一波里边 ， 我觉得 00 后去跟 90 后 、95 后打 ， 它是不公平的 。

我认为还是需要这波创始人， 尤其是这一波是从 22 年 11 月 30 号开始的 ， 到现在已经三年半的时间了 ， 需要这批创始人已经在一些方向上摸索得七七八八了 ， 且传了个还不错的团队 ， 且融得到钱 ， 这很现实的 。

但我在想啊 ， 就比如说我们还是讲不管是字节还是美团里面 ， 你刚说大家是靠打仗起来的 ， 对吧 ？

那打仗战场里面其实大家不会分年龄的 ， 对吧 ？ 可能是同时的 ， 比如说有 00 后 、 有 90 后 、 有 80 后， 甚至有 70 后， 那里面就是应该是会有一个 00 后突然脱颖而出 ， 说他就是成长特别快 ， 然后升职特别快 ， 然后他最后比如说他在字节 ，他干到了 00 后现在应该也没有 4-1 吧 ， 那个有点夸张是吧 ？

对 ， 反正就是你大概理解我意思 ， 就是一个年轻的区别 。

我理解你意思 ， 就是但是做一号位和那个做在里边可能说负责增长或者负责研发是两码事情 。

就是你如果跟着今天的张一鸣干 ， 说这个研发干得特别好 ， 那这个我信 ，但是说你说硬逼了一个 00 后在一个竞争激烈的赛道上 ，其中有几个团队已经传了一个很好的团队了 ， 然后也融了很多钱 ， 然后给他们竞争经验非常丰富 ， 白的黑的手段都会 ， 这边可能是我们刚进校门那一群人， 团队还没传起跟着打 ， 那就是吃亏的 。

或者在这个历史上没有见过可能说在大的赛道里边赚大搞成功的 。

我觉得这正好可以聊一些投资人喜欢给创始人打的标签 ， 我觉得跟你刚才讲的有点类似 ， 就是工作时间长的 、 有资源的人呢 ， 大家容易会觉得这个人， 比如油 ， 这个人呢 ，他是什么高管气质 ， 对吧 ？

他反而不落地 ， 可能创新速度不够快 ， 就会有这些点 。 比如你刚才说那个 ， 我就想到说有的人他可能是有资源 ，但是因为他有这些资源 ，他特别懂那个规则 ， 所以他反而不敢去打破规则 ， 反而年轻人呢 ，他更觉得你可以讲他是无知者无畏 ， 对吧 ？

就是干就是上， 然后可能谁就撞到了 ， 然后他就起来了 。

得找到那些 90 后 、80 后里面纯粹的人， 就他们是真的想改这个行业的 ，并且他们还在一线 。

对 ， 我特别喜欢你那个词 ， 我觉得纯粹很重要 ， 对吧 ？ 就我去总结就说这个人得成熟 ，但是同时又有少年感 。

是的 。

所以最后再聊一下你自己现在在做的事情啊 ， 你现在是自己也在做 AI 创业嘛 ， 对吧 ？

对 ，是的 。

你给大家也简单介绍一下你现在在做的事情 。

我认为招聘工作肯定会 AI 化 ， 招聘本质上是一个供需两端匹配的事情 ， 目前的匹配效率 ， 所以各个招人方我相信大家非常有体感 。

我认为这个工作一定会被 AI 化掉 ，AI 应该会大幅提升这个供需匹配的效率 ， 且在里边尽量减少人的存在 ， 帮助好的业务主管和招聘同学提效很多 。

这是第一点 。 第二点是招聘市场 ， 尤其是蓝领招聘市场 ， 除了效率问题外， 还存在很严重的欺骗问题 。

中国的工人 、 服务员等蓝领求职者 99% 都被骗过 。 我们希望我们这一代人帮中国几亿求职者少被骗 ， 更快找到合适的工作 ， 多赚点钱 ， 很朴素的愿景 。

所以你们现在自己也在招人吧 ， 对吧 ？

对 ， 如果是已经在创业的同学 ， 欢迎大家一起来加入这个组织建设 。 然后想加入创业公司的同学 ， 如果说你现在是技术背景的同学 ， 你现在用超过两个 Max 的套餐 ， 非技术同学你现在搞 AI 编程 ， 然后都欢迎来大家交流认识一下 ，不管是来我这 ， 或者是说我也可以帮你推荐一些其他更好的创业公司 ， 欢迎大家认识认识 。

对 ， 然后后面我们这次播客以后应该会做一个活动 ， 尤其欢迎 AI 相关的创业者参与吧 ， 小康可能当天可以更具体的来完整的讲一下这套东西 。

对 ， 欢迎大家一起来探讨摸索 ， 就是 AI 时代的组织模式 ， 我理解未会有很大的差异 ， 比如说刚才我们讨论的那个协作的问题 ，在 AI 时代协作会简单很多 ， 诸如此类一些其他东西 ， 我觉得大家可以一起来探讨探讨 。

OK， 好呀 ， 那我们就期待跟大家后面可能线下活动的时候再见 。

谢谢曲凯 ， 欢迎大家多交流 ， 欢迎大家关注 42 章 。

像个少年模样的在徘徊 ， 每一步都踏着内心的反派 ， 将辐射的落叶都随手拨开 ， 无声的惆怅都回应着无奈

。 世界变得像是个漩涡

， 快得让人来不及捉摸

， 像个浪潮不停冲刷着

， 所有一切等你来选择

。