开场0:00
There's something there.
我们今天非常开心地请到了一个仰慕已久的朋友 ， 就是 PingCAP 的联合创始人兼 CTO， 东旭 。 东旭 ， 你可以跟大家简单介绍一下自己吗 ？
大家好 ， 我是 PingCAP 的联合创始人兼 CTO。 我是一直在写代码 ， 本人也比较喜欢这些做软件的 ， 包括像开源的文化 。
另一方面 ， 除了 IT 和科技 ， 我还比较喜欢艺术 ， 平时自己也玩玩音乐 ， 搞搞乐队什么的 。
你也搞乐队啊 ？
对 ， 我以前弹过吉他 ， 弹过贝斯 。
你一个人就是一个乐队 ？
但最近这两年一直在玩合成器 ， 还自己做合成器 。
可以可以 ， 很酷很酷 。
对 ， 确实 。PingCAP 首先我觉得在程序员圈里面肯定是很热的 ， 大家都知道 ，也都觉得做得很好 。在投资人圈呢 ， 可能大家听过 ， 都觉得至少从融资上来讲是非常厉害的一个公司 ， 对吧 ？
估值很高 ，但是可能也很少人真正知道在做什么 。 然后更泛的圈子 ， 可能大家最多就是听过一下 。
魔法杯子1:18
所以能不能先简单帮我们介绍一下 PingCAP 这家公司到底是做啥的 ？ 我们做的这个产品叫 TypeDB， 是一个分布式的数据库 。
简单来说 ， 我们其实是在做数据的容器 。其实我们现在活在一个数字的世界里 ， 比如大家天天用的小红书 、 微信 、 微博 ，但有没有想过这些数据存储在哪 ？
可能一想着就是好多一些数据中心黑盒子 ，但数据中心里的这些机器在运行的数据存储的软件 ， 就是数据库 ，其实是非常重要的一个 IT 基础设施 。
另一方面 ， 说到数据库这个软件 ，因为这个软件可能有计算机背景的同学也知道 ， 计算机在刚发明的时候就有这样的软件出现了 ， 一直到半个世纪过去了以后， 怎么还能再去做一个创业公司 。
可能行业的巨头里有像微软 ，有像就最有名的就是甲骨文嘛 ， 然后它已经是一个几千亿美金的一个巨头 ， 为什么这个里面还有机会 ？
其实我们想象数据像水 ， 现在我们看到一个杯子 ， 就是我们其实是在做这个数据的容器 。 过去传统的数据库 ， 这个容器的大小是有限的 ，但是我们实际上的生活里边 ， 数据其实越来越大 ， 增长越来越快 ， 水越来越多 。
这意味着开发者或者工程师 ，他需要去拿着一千个杯子来去装这个水 。其实你想管理这一千个杯子也很麻烦 ，是吧 ？
所以我们就其实做了一个技术 ， 就是能让这个杯子随着这个水的容量自动变大 。 所以从使用者角度来说 ，他可能还是拿着一个杯子 ，但是呢 ， 这就像一个魔法杯子一样 ， 能够无穷的变大 。
然后我们就得到了很多开发者的喜爱 ， 尤其是在国内前几年， 随着移动互联网的爆发式的增长 ， 然后像我们这样的易于管理 、 易于使用的魔法杯子 ， 就非常受这些快速增长的互联网公司欢迎嘛 。
慢慢的有了一定的口碑 ， 一定的客户 ， 用的越来越多 。 现在比如说你用的美团外卖 ， 你用的微信支付 ， 包括比如说你用的银行卡 ， 像你每一笔交易背后 ，其实都是由 TypeDB 来去支撑的 。
虽然你可能看不见我们 ，但是我可以保证 ， 只要你在数字的生活里生活一天 ， 你一定会间接是我们的用户 。
明白 。 你们是哪年正式开始做的 ？
2015 年正式成立 ，因为这个东西是一个非常复杂的项目 ， 所以头两年可能一直在憋着写代码 ， 就跟很多创业公司有点不太一样 。
所以你一上来发布的时候就是正式开源的吗 ？
是的 ， 我们从 Day 1 就是开源的 。
但你写了两年才发布和开源 ？
这个地方就很有意思 。 开源的模式 ，其实你刚才理解是经常大家会犯的一个错误 ， 就是可能看到一个开源项目 ， 你会只关注它的代码 。
但是呢 ， 正宗的开源项目 ， 它应该是从第一天我在开始写文档 ， 就开始说我今天要写一文档 ， 记录下来 ， 开放 ， 一直一步一步 ， 可以看着这个路径 ， 把这个软件 build 出来 。
但 GitHub 上这种操作应该也不常见吧 ？ 因为我看的大多数都是写完了发上去嘛 。
GitHub 上 99% 的项目啊 ， 就是你像说的那样 ， 我代码就在那儿 ， 反正大家随便用 。 但是呢 ， 最 top 的开源项目一定是全生命周期 、 开源 ，以及用一个开源的方式去运营的项目 。
就是我觉得开源是一个获取客户信任非常好的方式 ， 尤其这种基础设施的软件 。 如果你是一个黑盒 ， 大家其实会很担心 ， 我的生家性命托付给你 ， 你这东西靠不靠谱 ？
比如说你去一个饭店吃饭 ， 这个饭店说我的东西特别卫生 ，其实你不如把整个后厨变成一个玻璃透明的 ， 看这个食材是怎么一步步从采购变成一个菜 。
如果按照你刚才的逻辑 ， 最后把这个成品看出来 ， 就是我直接给你个菜谱 ， 说你看我这个菜是这么做的 ， 这个还不够的 ，而是说我的制作方式 ， 我也整个透明的开源出来 ， 然后这样其实才是一个顶级开源项目应该做的操作吧 。
所以你们是一开始的时候就是先从一个文档什么的一直做起来 ？
是的 。
但这种你不会担心说别人看到的时候觉得这个挺好的 ， 然后别人速度更快 ， 或者大公司去做什么事情 ？
就这么说吧 。 比如说你去考试 ， 答案给你抄 ，是不够的 。 因为我在做题的时候 ， 我的思路 ， 这才是有价值的 。
语言代码本身其实没有价值 ，因为其实软件的迭代速度是非常快的 。 我觉得软件它并不是一个做完就放在那儿 ， 它其实是一个持续在进化在演进的东西 。
现在 PingCAP 是这个项目从第一天开始的一个领路人吧 。 我可能控制这个东西接下来的发展方向 ，以及它迭代的速度 ， 这个是我觉得最核心的一个竞争力 。
所以还是偏认知 ？
对 ，是的 。
但如果偏认知的话 ，是不是它说明了也不一定第一个开放的人最后就能赢 ， 对吧 ？ 比如中间如果进来一个认知更强的人， 也有可能还是他还是有很明确的一个先发占领心智或者社区的这么一个 。
我觉得如果是在一个项目的早期 ， 会出现你刚才那种情况 。 但是呢 ， 像我们的这个情况有点特别 ， 就是前面的这些工作其实一直算是 PingCAP 一家持续在投入 ， 到最后你的护城河已经非常非常高了 。
这时候你再想进来说我要影响整个这个项目的方向 ， 你可能要投入比我过去所有累积下来每一年亿级单位的投入还要更多 。
比如说现在我的这个公司大概 300 个 engineer， 比如说就算你 AWS 或者说 Google Cloud， 你再去做这个方向的这条产品线的程序员 ， 能有多少呢 ？
你能现在一下给我派个 500 个人去做吗 ？ 很难 。 而且你想这 500 个人 ，他对于这个 system 背后的这些 history、know-how 其实不如我 。
关键决策6:56
明白明白 。 我们讲回来就是整个 PingCAP 发展正好十年了 。
正好十年 。
所以这十年你觉得核心的几个节点大概是什么 ？
最重要的节点就是第一天 。 第一天其实我们定了几个很重要的战略吧 。 第一个 ，open source。 对于一个创业公司来说 ， 尤其做这种基础软件 ， 除了刚才我说的开源会带来未来 enterprise customer 的信任以外 ，其实还有一个关键的要素是 ， 开源是一个很好去撬动外部人才的方式 。
这是第一个我觉得很重要的决定 ， 选择了开源 。 第二个决定就是选择了关系型数据库 。在数据库这个领域 ， 你可以认为关系型数据库 、SQL 数据库 ， 尤其是做这种交易型的数据库 ， 它有点像珠穆朗玛峰 ， 最复杂最难 。
但是我们其实就一上来我一定要搞最难的 。 为什么呢 ？ 第一 ， 我们是觉得 SQL 数据库 、 交易型数据库 ， 它的最终的天花板会更大 。
比如说像 Oracle， 是一个大几千亿美金的一个东西 。 然后虽然这个事情很难 ，但是对于创业公司来说 ， 你一成这个期望 ， 你万一做成了 ， 你的期望巨大 。
可能在一些垂直领域里 ， 你做成的这个概率也不算太高 ，但是呢 ， 你就算做得特成功 ， 它可能也就是 100 亿的市场 。
所以我们当时觉得第一 ， 这个商业价值是高的 ； 第二呢 ， 咱们年轻嘛 ， 工程能力也比较厉害 ， 那时候也比较 naive。
现在回想这个东西确实太难了 ， 运气真是非常好 ， 能做到现在也不容易 。 所以这是第二个我觉得重要的一个决定 ， 就是选择一个 bigger market。
就有句俗话说得好嘛 ， 走的方向可能比你跑得多快是更重要的 。 第三个我觉得比较重要的决定是成为一个全球化的公司 。
虽然现在看上去整个世界是有一点点逆全球化的这个感觉 ，但是我是非常相信全球化这件事情的 。
尤其是站在整个人类文明的角度来说 ， 你其实不需要中国一个这个软件 ， 美国再重新写一个 。在整个人类的角度来说 ， 这很多东西都是浪费 。
所以既然你有机会能够去做一个全球的东西 ， 那我们就应该去做 。 所以我觉得出海和全球化 ， 这个是在我们的基因里面也是一个很重要的 milestone 吧 。
还有一个就是 Cloud， 这是最近这两年可能 PingCAP 最大的一个转型 。 就是以前我们是一个软件公司 ， 就是做一个软件 ， 我卖给客户这个软件的许可证 、license， 再加上服务 。
但今天我可以非常自信地说 ， 现在 PingCAP 不是一个软件公司 ， 我们是一个数据库软件 ， 叫云服务公司 。 我们可能已经有超过 70% 的 ARR 收入其实来自于我们的云服务 ，而不是软件的 on-prem 这种售卖本身 。
大家听起来可能觉得这个区别没太大吧 ， 一个是数据库 ， 一个叫数据库服务 ，但是我可以跟你说天壤之别 ， 这个可以我们在后面再讨论 。
明白 。 我有几个小问题啊 。 第一个是在一开始的时候 ， 你们会怎么想到要做这件事情的 ？ 或者说它有点像大家经常聊的一个叫 why not 的问题嘛 。
因为我在想的是你 2015 年开始做 ， 你做了一两年吧 ， 就是 2016 年、2017 年正式上线 ， 大家可用 ，但那个时间点已经不是移动互联网发展最快的时候了嘛 。
是的 。
对 ， 所以在那个点上为什么会有这么一个东西能出来 ？
Interesting， 好问题 。 先说个人的 ， 再说马后炮的 。 我们其实有三个创始人， 十年前其实我们三个人都在同一家公司 ， 当时在温度夹 ， 我们都是做程序员的 。
当时给温度夹做底层的数据库软件 ， 去维护整个底下的 data infrastructure。其实你站在一个程序员的角度 ， 做一个分布式的关系型数据库 ， 这是一件非常非常有 engineering 挑战的东西 。
就像你一个数学家 ， 为什么要去挑战哥德巴赫猜想 ？ 因为这件事情本身如果做出来 ， 你的成就感是无穷大的 。
所以从私人的原因来说 ， 这件事情非常酷 ， 对于一个程序员来说 ， 这个太有吸引力了 。 第二个 ， 我也是后来回顾才发现 ， 我们其实挑了一个非常好的一个时间点 。
为什么呢 ？ 那个时间正好是数据中心的硬件发生翻天覆地的变革的 the moment。 就是以前数据中心里边 ， 你做这种大规模的分布式系统其实比较困难的 ，因为比如说像数据的网络的交换机的这个带宽其实不够 。
然后做像我们这样的分布式数据库 ， 把 n 多台计算机连在一起提供统一的数据库服务其实很难 ，因为相当于计算机脑子里的这些神经速度太慢 ， 你很难做 ， 整个这个性能很差 。
另一方面 ， 另一点就是十年之前吧 ， 磁盘是很慢的 。 正好那个时间点 ， 固态硬盘开始普及 ， 固态硬盘的吞吐和速度可比过去的这些老的磁盘的这些架构快一个数量级都不止 。
而且以前这个价格非常贵 ，但是正好在大概十年前那个时间点 ， 这个价格在持续下降 。 所以数据中心里边构建大规模的分布式系统的硬件基础正好 ready。
我们用的这个算法和这些设计也不是新鲜事 ， 可能过去十年、 二十年也有很多这些大公司和科学家也在做这些东西 ，但是受限于底下的条件没成熟 。
我觉得正好在那个时间点是底层逻辑的成熟 。
明白 。
第二个从外部来看 ， 十年之前吧 ， 比如说银行 ， 比如说像一些更大的企业 ， 它里边是实打实的要去给它的传统的数据库啊 ， 或者说操作系统付真金白银的 。
但是呢 ，在那个时间点 ， 像我们这样的技术已经 ready 去给这些 enterprise 客户去替换它老的那些传统数据企业公司吧 。
有些大企业 ， 它一定是技术上比互联网公司慢半拍的 。 所以正好在那个时间点上， 互联网的技术成熟了 ， 开始去影响到传统的这些 ， 包括银行 、 政府 ， 或者这些大的企业客户的技术站的大背景吧 ， 我们正好就出现了 。
商业化探索12:58
明白 。 然后据我所知 ， 就是你们其实真正规模化的商业化其实是比较后期的 。
比较后期的 。
是在哪年的时候大概 ？
它其实有点像一个指数曲线 ， 前几年其实这个是比较平缓的 ， 大概在疫情的那几年开始快速的增长 ， 尤其是最近这两年， 基本每年都是保持着一个三位数的 growth，其实是跟我们的国际化和云相关的 。
对 ， 我们一会回来再讲国际化云 。 但我好奇的是在你的真正收入起来之前 ，其实你的估值就已经非常非常高了 。
我们上一轮公开的这个估值是 30 亿美金嘛 。
但我感觉国内的机构对于 infrastructure 这件事情 ， 首先真正懂技术的投 infrastructure 的就不多 ， 然后呢 ， 大家愿意为这个给溢价的 ， 我感觉也没有那么多 。
所以我们如果马后炮回头看的话 ， 你觉得那几年到底发生了什么事情 ？ 不管是从谁的视角来讲 ， 最终为什么从融资成功的角度来讲 ， 肯定算做对的事情嘛 。
对 。 我个人觉得基础软件就像 moonshot， 它的这个杠杆是非常非常高的 。 因为比如像数据库 、 操作系统这样的 ， 你所有公司都会用 ， 就像浏览器是吧 ，Chrome 现在如果说要卖身 ， 那肯定是一个天价的一个东西 。
我觉得数据库也是一样的这个逻辑 ， 作为一个 VC， 如果跟我们的 mindset 一样 ， 我要赌个大的 ， 那数据库其实是一个很好的标的吧 。
尤其是通用型的数据库 ，其实这里面的难点就是怎么评估这个项目 ， 它到底是不是有机会长成一个成功的项目 。
我觉得估值最高的项目一定是非共识的 ，有些人觉得超级棒 ，有些人觉得超级差 。在我们的早期 ， 非共识其实来自于就两方面吧 ， 一方面是我的代码就摆在你面前 ， 你能看到这个代码的价值 ， 那你厉害 ； 你看不懂 ， 那你只能用各种商业数字 。
商业数字这些东西其实是没有办法直接反映这个软件它真实的价值的 ， 所以这地方会形成一个非共识 。
我们当时其实在 A 轮的时候融资非常困难 ， 你想想还在写着代码呢 ， 就是在一个 GitHub 上的一个开源的项目 ， 没有客户 ， 没有收入 ， 这个软件还运行不起来 。
有些 VC 完全看不懂 ，但是如果你是一个特别懂技术的投资人， 就像我记得当时云启在看我们的时候 ， 当时陈昱进来 ， 就我们的 A 轮的投资人， 看了大概五分钟 ， 然后把我们的 source code 扫了一圈 ， 然后很快就下了一个决定 。
所以这是第一点 ， 就是你能不能透过软件本身它在开发 ， 就像汽车引擎一翻开 ， 如果你是个专家 ， 你就知道这个是一个很不一样的东西 。
第二个点 ， 我是觉得我们中国第一个吧 ， 当然可能过去也有其他的公司 ，但我不知道 ， 把全球化作为一个 day one 的战略在去做 ，而且做的逻辑是很清楚的 ， 就是基础软件我们不带任何文化属性 ， 我们的 background 也是有机会能够去做一个有点像中国的供应链 。
现在其实我觉得大家已经看得很清楚了 ， 比如像一些大疆啊 ， 或者像拓竹 ， 所以中国这些很好的这些工具 ，其实是很有机会做成一个全球的这种标准的 。
那这样相当于我不用在中国去卷这些东西 ， 我可以在海外用一个更高的 margin 去挣这个钱 。 十年前其实已经开始有一些投资人有这样的一个认知 ，也在看这样的项目 ， 我们可能正好在那个时间出现 ， 去满足了这些期望吧 。
明白 。 但我还好奇 ， 就是在你商业化没有正式起来的时候 ， 那连续的几轮融资 ， 大家最主要看的指标跟进展是什么呢 ？
还是其实就是市场和前轮融资推上去 ？
最根本啊 ，其实我的商业价值来自于我创造了多大的社会价值 。 比如说我创造了 1 万亿的社会价值 ， 只要我在里边能转化个 1%， 那我是一个非常了不起的公司了 。
我们当时并不是没有客户 ， 我们有客户 ， 只是这个客户不给钱而已 。 比如说互联网公司 ， 它确实因为我们本身是开源的嘛 ，他们觉得它自己也搞得定 ， 于是呢 ， 就招了很多的 engineer， 使用我们的软件去帮他们解决问题 。
我们那个时候已经有大量的这样的互联网的用户 ， 然后这些互联网用户用我们的软件解决了很重要的问题 ，其实创造了很大的社会价值 。
所以当时其实我们每一轮投资人最看重的是我们当时 TIDB 的这些企业客户 ，他们真的非常非常爱这个东西 。
举个特别好玩的例子 ， 我也不说哪个公司吧 ， 本身它是一个巨大的 TIDB 的用户 。 当时那个公司的 CTO 就找到我说 ：" 东旭 ， 你这软件非常好 ， 我们要持续大规模在用 ， 你能不能派点资源来支持一下我们 ？"
就是比如说我的身家性命都放在你这了 ， 然后你这位能不能给我照顾照顾 。 然后他也很实诚 ， 就说 ：" 我确实没预算 ，但是你看这样怎么样 ， 我这边有四五个工程师 ， 这四五个工程师就任你调钱 。"
因为我们是一个开源项目嘛 。 站在他的角度来说 ， 第一 ，他内部有几个人能够参与到这个项目里边持续的贡献 ， 对他来说是个保险 ； 言外之意就是我不管他了 ， 我知道这边我还有个团队四个人在这搞 。
另一方面 ， 另一点就是他觉得 ：" 哎 ， 我派了几个人在这儿 ，也是对你这个项目的一个 contribution。" 就是我钱是没有 ，但是有几条好汉是吧 。
然后我这边我也很开心 ， 为什么呢 ？ 第一 ， 我真的不缺你这钱 ； 第二呢 ， 我其实要的是最好的工程师 。
你想一个工程师在那个时候也是年薪五六十万 、 一百万这样的 ， 相当于他投四个人 full time 给我工作 ， 那也是一个很大的一笔钱 。
所以当时很多投资人发现 ：" 哎 ， 我拿到的东西 ， 它可能不是个真金白银 ，但是实际上你转换成价值以后， 你会发现很好玩的一个价值链的循环 。"
所以为什么我说爱我们的特别爱我们 ，不爱我们的完全看不懂 。
对 ， 我觉得其实简单来讲这个逻辑就是看你的用户 adoption， 那个 adoption 是一直在涨的 ， 然后相信这个东西未来能变现的就投 ， 可能不信的话他就没法下手 。
所以你们的商业化收入 ， 它是一个主动的选择 ， 说我在某个节点之前先不做 ， 还是说确实也经历过很挣扎的时刻 ， 然后最后找到答案 ？
至少头五年我们是铁了心不做 ，因为对于一个数据库软件来说 ， 早期的重点一定是把这个软件本身的基础打好 ， 它是一个长投入的东西 。
你的商业化一定会去在早期影响到你的这些投入 。 我举个简单例子 ， 我们也不是没尝试 ， 我们最早的销售我觉得策略是不成功的 。
我当时是有很好的 、 很健康的开源社区 ， 于是我招了一堆销售 ， 说 ：" 来 ， 咱们做做收入 。" 如果你是站在我们的销售的位置上， 你最下意识的动作一定是跑去我们这些大用户那儿收房费 ，但其实这个是一个有点像杀鸡取卵的事情 。
就是因为销售跑过去收钱 ， 本质上来说是想去创造一个信息不对称 ：" 如果你不给钱 ， 我就怎么怎么怎么样 。"
但是它跟底层的开源逻辑是反的 ， 就是你这边不开放 ， 那我就更不信任你 。 所以想通了这个逻辑以后， 就决定好 ， 我就不做这些很初级的商业化了 ，因为这个会损害我的根基 。
稍微补充一个点 ， 我觉得这个事是不是在那个年代的一个奢侈 ？ 就如果今天创业 ，是不是很难有个公司能做到这个事 ， 说我未来三五年就是不赚钱 ， 我就是靠融资还是怎么样 ？
我觉得现在反而比我们当时这个决定更简单 ， 我们当时其实还更痛苦 。 为什么呢 ？ 就是十年前我找不到别的商业模式 ， 直到云能出来 。
现在我觉得做开源软件比我当时幸福多了 。 现在我觉得 by default 就是开源做生态 、 做社区 ， 然后赚钱我靠 SaaS 和云服务 ， 这个是一个标准套路了 。
所以当时回头看 ，其实它是一个主动加被动综合的结果 ， 对吧 ？ 就是你试了一下呢 ， 发现也不行 ， 然后试别的呢 ， 可能更有损用户体验 。
对 。
然后你们又对这事未来反长期是有信心 。
是的 。
然后融资又好 。
对 。 是的 。 最后这个本质的逻辑在于 ， 你必须得找到一个商业模式跟开源是不冲突的 。 传统的所有商业模式我觉得跟开源都冲突 ， 直到云服务出来 。
对 ， 所以你说现在你们是有个标准答案的 ， 这个事要怎么商业化 。 所以目前的商业化是怎么样的 ？
或者说在那个点上是一下子就找到了吗 ？ 还是 ？
这也是很马后炮啊 ，但是我们当时做的时候还是通过技术的 vision， 我们觉得 ：" 哎 ， 云会变成未来的计算机 。"
然后我们需要把我们的 system 改造成云的原生的东西 ， 然后提供服务 。 而且正好那个时间点是 MongoDB 上市开始飞速增长的那个时间 ， 你会发现它的股价的增长跟它的商业模式的变化 ，其实是成一个很直接的相关性的 。
就是 MongoDB 当年看它是一个很好的例子 ， 就是说一个软件公司变成一个软件服务公司 ， 飞天了 。 所以也是半推半就吧 ， 这个是一个技术的趋势 ， 我们顺应了这个趋势 ， 然后同时也找到了商业化的解 。
但它云跟国际化这两个一定是要连在一起的 。
是的 。
国内没法做 。 国内是不是就还是什么私有化部署啊 ， 什么这些问题 ？
是的 。 我的总体感觉是国内的云化的速度会稍微慢一些 ， 这有点像中国传统意义上对软件的价值的认知 ， 跟世界上好像其他国家都不太一样 。
所以好多去卖设备嘛 ， 就软硬结合嘛 ，是吧 ？
是啊 ，是啊 。
但你们当时没有走这条路吗 ？
我绝对不走 。 就是到现在我也是非常反对说 ：" 哎 ， 我的价值要去捆绑在硬件上 。" 其实软件最大的优势和价值在于它的灵活性 ， 你一旦绑上了硬件 ， 那就很麻烦 。
所以回到中国这个事 ， 本质是中国这些企业 ， 比如说很多传统的企业 ， 它对软件根本没有这个 SKO，他们的会计都不知道怎么去入账 ，是吧 ？
所以就算他们在用的是个软件 ， 你还是第一必须得靠人天 ， 第二呢 ，是靠铁盒子去把这个价值给做上来 。
但是呢 ， 你会发现产生实际价值的大部分在软件上面 ， 这就很别扭 ， 这是第一个 。 第二个呢 ， 就是中国的云服务厂商 ， 它自己也没赚到什么钱 ， 它不可能把空间留给你合作伙伴的 。
你要去找合作伙伴的时候 ， 你千万不要找那种饿得两眼放光的这个合作伙伴 ， 你一定得找已经吃得挺饱的 ， 哎 ， 想达则兼济天下的这种合作伙伴 ， 比如 AWS，其实他们就会有更开放的心态 。
对 ， 我这里给你插一个例子 ， 我就之前跟人讲说 ， 我问一个打工人吧 ， 我说你觉得你的年终奖取决于什么 ？
他说取决于我做得多好 ， 我说取决于你老板今年赚得好不好 ，是吧 ？ 就你赚多了就是会愿意给下面多分一点吗 ？
对 ， 太对了 。 啥时候咱们国内的云看财报非常健康 ， 那我觉得可能这个时代就要到来了 。 但是总体来说 ， 我觉得海外速度是比国内要快几年的 。
哎 ， 你刚才讲的这个逻辑 ， 它是可以应用在开源一些东西上， 对吧 ？ 然后 SaaS 应该也能成立 ， 对吧 ？ 它能甚至于外扩到大多数的国内 ToB 公司吗 ？
我觉得能外扩到通用软件 。 如果你是要去构建一个通用软件 、 基础软件 ， 我们的模式是可以参考的 。
因为垂直软件 ， 你看像什么 Adobe 啊 ， 什么这些也不用开源 ， 像什么 ERP 啊 ， 它的商业价值来自于你这个软件对于垂直领域的 know-how， 这种情况你就不应该用开源的模式 。
因为你是行业专家 ， 这些 know-how 是你的非常重要的资产 。
明白 。 所以像你刚才提到你们第一天其实就在做全球化 、 国际化的事情 ，但是我觉得很多公司都是口号上喊的是国际化 ， 或者说呢 ， 我就他可能做的事情是不拒绝国际化 。
所以你到底什么叫国际化 ？
国际化真义24:32
Interesting， 好问题啊 。 这个也是我最近这两年看到的一个很有意思的现象 ， 就是很多人的国际化是被迫的 ， 感觉 ：" 哎 ， 国内的环境不好 ， 那我出海 。"
被迫的战略选择 。
对 ， 被迫的选择有个问题 ， 就是很多时候你是没得选 。 你没得选的话 ， 就会有一种这种 ：" 哎 ， 我看看牌的心态 。"
这个心态有个什么样的问题呢 ？ 就是至少在我们的经验里边 ，其实构建一个海外的 business， 你其实头几年是在交学费的 ， 可能甚至在出海的前三年几乎不赚钱 。
但是呢 ， 这每个人的工资是吧 ， 这个老美的工资肯定比国内高多了 ，但你这投入投不投呢 ？ 你有没有说前三年全亏损的预期呢 ？
如果有 ， 咱们再可以聊 。 如果没有 ， 就比如打个周 ， 哎 ， 你看牌 ， 哎 ， 那不好意思 ， 这个很难 。
我觉得很多战略是这样的 ， 你觉得这件事情不做就会死 。 当时我们就觉得 ， 如果我们不做全球化 ， 那这个生意也就这样了 。
所以你有这样的心态 ， 这是第一个 。 对我们来说比较幸运的是 ， 这件事情其实在最早的时候我们就有这个决定 ，不是说因为拿到钱啦 ， 或者说大环境好或者不好去做这个事情 。
你想我第一次去美国是 2015 年的 6 月 ， 相当于我们刚刚天使轮结束 ， 大家离职出来 ， 开始去干这件事情 ， 一共三个人的时候 ， 公司办公室刚刚租下来 ， 我转天背了个行李箱去旧金山 。
第二个就是 ，其实我很讨厌出海这个词 ， 出海这个词还是站在你的屁股在中国 ， 我要出去 。 这样的话 ， 你的这个心态永远是一个 ：" 哎呦 ， 我出差的心态 。"
我觉得最重要的是说 ，在海外你是一个在当地的本地化 。 我搬到了美国 ， 我都是 local 的团队 ， 然后我在那边构建的是 local 的关系 ，而不是说出海 ，不是一个外来者的心态 。
所以这个是一个对创始人的一个强的要求 ，因为如果这件事情不是创始人亲自去搞 ， 我觉得是很难的 。
比如说你在海外去招一个直接经理人， 或者说招一个那边的大佬 ， 我觉得至少前三年这个是不 work 的 ， 我们也踩过这样的坑 。
但是如果你自己不去完全 all in 在这件事情上， 那很难做 。
哎 ， 对 ， 我现在好奇一个问题 ， 就是你现在是全球化业务负责人吗 ？ 对吧 ？ 可以这么讲吗 ？
我觉得我们现在已经到了一个阶段 ， 它就不叫全球化了 ，而是说我们现在中国的 region， 我们有日本的 region， 我们有 APEC 的 region， 欧洲的 region 和北美的 region， 每个 region 它已经有自己的 CEO， 自己的 CTO，有技术团队 。
就它已经不是说中国以及中国以外， 我相当于是集团的 CTO，但是我平时住在美国 ， 我会去全球各种重要的客户那儿看项目 ， 跟客户构建关系 ， 然后去管理整个研发团队 。
明白 。 所以我想问就是为什么 CTO 会来做这件事 ？
我们公司也在投资圈有个特别好玩的一个梗 ， 这公司是一个有三个 CTO 的公司 ， 就是都技术背景的 。
就都是 CTO+。
对 ， 都是 CTO+。 然后我当时是我们 CEO 跟另外一个 founder 当时没有驾照 ， 我是唯一一个有驾照的人。 所以你想去美国 ， 那你不开车肯定不行嘛 ， 那就 。
就这么朴素的一个原因 。
对 ， 莫名其妙就就开始了这个 。
OK。 然后还是讲回全球化这件事情 ， 开源肯定你要做各种适配 ， 对吧 ？ 多语言什么这些东西 ， 我觉得这些都是很基础的东西 。
到哪个节点上你觉得是真正的开始说我们在做全球化 ，在做国际化 ？ 是说招了人， 还是说那边有客户 ， 还是怎么样 ？
几个关键的后验指标 ， 你可以反过来看你自己的公司啊 。 第一个指标就是最基础的文档 ， 你的完整度是不是以英文为优先 ？
我们自己这边从开始有文档这件事情开始 ， 第一个文档就是英文写的 。
哎 ， 我这里一定要补一个问题 ， 就是全球化跟去中国化这两个最后到底是个什么关系呢 ？ 因为确实我们现在看到很多人做一个产品 ，他为了做全球化 ，他要英文上， 甚至于说他不让国内的 IP 用 ， 你必须要自己翻墙才能用啊之类的 。
这也太刻意了 。 我们当时是这样的 ， 就是我也没想说什么叫去中国化 ， 我只是觉得作为一个顶级的开源软件 ， 全球有各种人在参与 ， 它就应该是有英文文档 ，而且英文文档是 first 的 。
我们第一个客户 ，他其实拿到的我们的这个软件是没有中文文档的 ， 我们临时给他去翻译了中文文档出来 。
所以其实一开始这些文档啊 ， 产品本身 ， 比如说代码 ， 你可以跳回我们的第一天 ， 一直到最后， 你不会看到任何一个中文的注释 ，因为其实是从 day one 就开始 ， 就是这样的 。
这件事是跟你们的背景是相关的吗 ？
我觉得跟背景相关 ，因为这个事情对于开源的程序员来说 ， 这就是一个 by default 的东西 。
明白 。
所以这个是第一阶段 。 我觉得第二个关键的节点是 ， 啥时候你公司的所有的这些内部 IM 和公司内部开的会都用英文 ， 这个节点我们大概在 2022 年的时候才做到 。
第三个 milestone， 我是觉得是你在海外招一个员工 ，他不知道你是个哪里的公司 。 比如说现在我去问这些 ，不管是在日本还是在美国的新的 new hire， 你会发现从招聘市场上他们的印象 ， 到他入职整个 HR 体系 onboarding 的 journey，他感觉不到这是一个起源在中国的公司 。
这是又到另外一个境界 。 再说一个特别好玩的 ， 高管会 ， 即使这个会上全是中国人 ，但是一定要用英语 。
当然不是说刻意的 ， 你会慢慢发现 ， 哎 ， 到达了这么样一个阶段以后， 自然它就像一个全球化的路标一样 ， 你到了这个阶段 ， 你的全球化水平就到什么一个程度 。
但这个过程讲起来就挺变态的 ， 对吧 ？ 一说中国人做的事非要用英文说 ， 对吧 ？ 那这个到底 。
为什么呢 ？
对 ， 一个是为什么 ， 另外我在想它是一个逐渐演进的过程 ， 还是说某一天突然有一个事 ， 然后大家下了一个很强的决心才能做到这个点 。
首先这是一个逐渐过程 ， 一开始我们开会都用中文嘛 ，但是直到整个高管团队有第一个老外进来了 。
哦 ， 那是 。
那是那没办法 。 第二件事情就是运营个企业 ， 你需要很多留档数据 ， 就大家要去回顾去看这个决定是怎么做出来的 。
我们就是觉得第一 ， 未来一定我们的组织是个国际化的组织 ， 当他回去看这一次会议的录像的时候 ， 如果是个中文的 ， 那对方可能看不懂的嘛 。
所以即使这是个纯中国人在开的会 ， 如果他是要留档有记录的 ， 那我就要求一定要用英文 。
我觉得这里面其实有个核心的点是说你们 ， 我觉得是一种信心吧 ， 就你们就觉得未来我们就是一个非常牛逼的国际化的公司 ， 就是会有一堆老外他会回来看这些东西 。
我觉得这也不是信心 。 我特别喜欢亚马逊的一个工作方式 ， 叫反向工作法 ， 就是你的公司吧 ， 你必须得想好你未来长什么样子 ， 反向过来去推导你要达到什么样一个一个这样的 milestone。
我们一开始英语也是一团浆糊 。
对 ， 我本来想问这个问题 ， 就高管肯定专业能力是第一位嘛 ， 对吧 ？ 那万一他专业能力好 ，但他就英文不行怎么办 ？
那不行 。 我自己其实完全没有海外工作的经验 ， 没有上过海外的大学 ， 甚至在 PingCAP 成立之前我也都没有出过国 ，但你看像我这样这么土鳖的这个 ， 都能把语言的问题给克服掉 ， 我觉得这也没什么难的 ， 练多了就好了 。
第二点 ， 可能未来 n 多年东升西降了 ， 全世界说汉语了 ， 那没问题 ，但我觉得现在使用一个国际化的语言和国际化工作方式 ， 它其实是一个 mindset。
就是我不知道你有没有看过一个科幻电影叫 《 降临 》， 里面的这个 idea 我觉得是非常对的 ， 就是一个人的思考方式其实跟他的这个语言是息息相关的 。
所以这就为什么我们要强制大家工作语言一定是要用一个更国际化的语言 。 我觉得一个好的全球化的公司 ， 它的文化应该是一个普世的 ， 所以这是我们的一个目标啊 。
踩坑实录32:33
明白 。 但在这个过程里面你们都踩过哪些坑吗 ？ 因为听起来刚才讲的我觉得都很多是比较顺或者比较预期之中 。
哎呦 ， 踩过的坑太多了 。 第一个踩过的坑就是刚才其实我也说到了 ， 就是说出海的心态 ， 就是一开始我们出海就说 ， 哎 ， 我试试看 ， 我搞一个 global team，但大部队是个中国 team。
就典型的出海 。
对对对 ， 就不 work。 第二个踩的坑其实还是人的问题 ， 我们其实第一阶段用的人还是中国人为主 ，但最后其实你会发现 ， 尤其是你在海外开始做商业化的时候 ， 大家设想一下， 比如说我是一中国公司 ， 结果天天来拜访你的全然一帮老外说 ， 哎 ， 咱们做一个特本土的产品 ， 那看起来就不太对嘛 。
换一下在美国也是一样的 ， 反正我们在这上面踩了挺多坑的 。 当然也有很多坑我们到现在还没有爬出来 ， 就是中国的一些产品下意识的会做的大而全 ， 非常复杂 。
但是你其实在海外的话 ， 我现在在回想 ， 如果能更早的按照一个纯硅谷的方式去做产品和做商业化 ， 能少走很多弯路 ， 坑还是挺多的 。
说出来今天可能时间就不太够了 ，其中我没有早点搬家 ， 这个是可能最大的坑 。 早点搬家以后可能就没有这么多问题了 。
就是你没有早点搬到美国去 ，是吧 ？
是的 。
但我还是好奇 ， 你们也没有一个 founder 说他要搬到日本 ， 对吧 ？ 也没有一个人说要搬到新加坡 。
毫无问题 ， 确实我们思考了很久 。 当时我们的思考方式就是说 ， 我们是做软件的 ， 软件全世界有两个高峰 ， 一个高峰在中国 ， 一个高峰在美国 ， 特指硅谷 。
你想打仗嘛 ， 打仗你一定要占山头 ，因为你的势在这儿 ， 然后你去辐射到其他的这个 region 是更容易的 。
我想做好日本市场 ， 我想做好新加坡市场 ， 我必须得做好美国市场 。 比如说我去日本第一次的时候 ， 客户这边愿意接见我是因为我是一个顶级美国的项目 ，他觉得哇 ， 厉害 ， 你其实这样是最省力的 。
如果不这么做的话 ， 再早期你只能一个个市场去做 。 但是呢 ， 如果你先做美国 ， 你反过来辐射可能是一个事半功倍的一个路径 。
对 。 现在 AI 这波很多 founder 他也是做全球化出海 ， 然后大家也觉得我应该去美国 。
我觉得现在这一批很不一样 。
对 ， 确实在我的视角来讲 ， 我觉得分三类 。 第一类是就 Chinese founder，他可能 day one 就是在硅谷去创业 ， 然后另外有一批就是出海 ，他国内业务可能很好 ， 我在做出海业务 ， 或者我觉得现在的一些 to procurement 啊 ， 一些做中小 B 啊 ， 一些做大 C 的这些 ，他们可能是偏投放类型的 ， 所以他在国内去做出海也还可以 。
但中间还有一类是理论来说他可能要更去美国 ，他也知道自己应该要去美国 ，但是可能 。
肉体上非常强的惯性在拖着他的 。
对 ，因为在国内还是最舒适的嘛 ， 你所有的生活圈子都是在国内嘛 。 或者这种可能有的度 ， 就有的人可能是可能每年过去出两次差 ， 对吧 ？
有的人说那我每次过去待两个月 ， 或者有的更长的说那 OK， 那我每年过去待半年吧 。 那这种心态跟度你是怎么解决的 ？
我觉得这种出差心态 ， 就我刚才说了嘛 ， 这是我踩过最大的坑 。 包括我自己做天然投资 ， 我可能对这种说啊 ， 我的肉身在国内 ，但是我一心想着做海外市场 ， 啊 ， 老实讲这个很难啊 。
我不说不可能 ，但是我几乎没有见过特别成功的 case。 因为我自己发现的一个现象就是 ， 无论你心怎么想 ，但你的身体如果在某个地方 ， 那你可能 70% 的精力和时间自然的会被这个地方给牵扯 ，而且工作方式 、 思维方式也会在这个地方 ， 这不是你能控制的 。
所以我看好现在的一波年轻人 startup 的 founder， 就是很典型的说我是一个很聪明的 Chinese founder，但是我决定让我的 business 开始的第一天就长在美国 ， 用一个美国的方式来去做 。
对 ，但这些年轻人他们是有点 nothing to lose 的感觉 ， 对吧 ？ 就猛 ， 那过去没问题 。 所以你当时是怎么下的这个决心 ？
我当时也是猛啊 ， 我当时也年轻啊 。 我是 2017 年开始踩弯路 ， 然后到 2022 年的时候说觉得不行了 ， 我举家搬过去 。
但可能很多人惧怕的是说对那边没有那么多了解 ， 哪怕每次过去一两周可能见的都是同样的一批华人。
所以我想帮大家问一下， 就是那你过去以后你在非舒适区待多久 ， 或者怎么样才能把那个慢慢变成舒适区 ？
我觉得走出舒适区的一个定义就是你能不能进入到人家的圈子里边 。 最好的办法就是你在当地先去招一个销售 ， 你跟着这销售一起跑 。他肯定不会说一上来去找华人朋友的 ，他一定是找他自己过去的关系 。
我觉得慢慢的会迫使你自己的舒适区再往外扩 。 但是你不能说避免接触华人， 就看你的策略是不是大华人圈对你有帮助 。在我们这个点上肯定是的 ， 所以华人肯定是我们非常重点要做的一个群体 。
所以你现在的时间精力尤其主要是在美国那边吧 ？ 你跟不同种族的人交流的比例 ？
一半一半吧 ，因为我们公司其实华人比例还是更高的 ，但是呢 ， 像商业化的这边都是本地的人 。在我去见客户这一侧的商业上的关系和 relationship 可能超过一大半吧 ， 都是当地的老外 。
嗯 ， 明白 。 假设我现在是一个初创公司 ， 做 AI， 我想做美国市场 ， 你会给我的几个核心的建议是什么 ？
第一 ，不管什么签证 ， 你去那边生活一段时间 。
一段时间大概是多久 ？
至少半年 。
OK。
第二件事情就是尽早做商业化 go to market，因为现在很多 founder 都是技术背景 ， 我其实也试过用技术背景的策略去做 ，但是我发现最快的还是用商业来作为一个指南针 。
先有个产品 ， 然后你觉得 ready 能卖的时候 ， 那你去找一个本地的销售一起去行动起来 ， 自己去卖东西 。
这是我头一年的建议 。 然后老美其实有一个东西特别擅长 ， 咱中国人其实有一点点不擅长 ， 老美去讲故事的能力真的太强了 。
各种成熟的方法论 ， 各种各样的很好的 GTM 的这些 message framework， 我觉得这是要虚心学习的 。 所以第二件就是提升自己讲故事的能力吧 。
中国人普遍都还是太 。
踏实 。
踏实了 。 对 ， 就是这个点 。
所以华人群体干不过印度人的斗技的时候 ， 印度人讲故事的能力比老美还牛 。
太强了 。 对对对 。
所以英语水平这个事上， 你二年过去的时候英语已经很好了吗 ？ 还是 。
英语吧 ， 这种东西就是一个工具 ， 你只要敢说我觉得就 OK 了 。其实更多的是要克服你自己交流的障碍 。
我当时是这样的 ， 就是我在去美国之前 ，在北京找了一外教恶补一下， 然后我每天跟那个老外就车两小时， 然后就把自己跟海外的朋友的心理障碍给克服掉 。
我觉得后面就好很多了 。
对 ， 就是你知道说 OK， 我是能跟这个人聊两个小时的 。
对对对 ， 那就够了 。
所以你包括聊客户啊 ， 就他不会觉得你英语不好 。
不会觉得 ， 完全不会 。 就是很多在海外的 founder， 我发现一个模式就是在高估语言的障碍 ，其实我觉得不用高估 。
另外一个高估的就是做商业化的难度 ，因为大家的体感在中国做商业化其实很难的 ，但是我觉得在海外其实大家不羞于谈钱 ， 就你这东西好东西我就应该给你钱啊 ， 这个其实是很不一样的 。
因为真的我自己投的一些项目 ，他们商业化的过程中我看到最大的问题不是他们不勤奋 ，也不是他们产品不好 ，他们没有发现自己产品的 value，他不敢卖高价 。
这个是我觉得普遍的一个问题 。
哎 ， 现在 PingCAP 的海外收入还算不错吧 ， 这可能在头几年基本上也 reach 到能在美股上市的这个 bar 了 。
明白 。 但这里你觉得因为刚才讲的其实我觉得听起来是比较基础 ， 就是肯定是应该去做这些事的 ，但做这些事和最后能达到高的收入中间其实还是有 gap 的嘛 。
你觉得这个中间你们做的哪些事情是为什么能做到现在这么好 ？
首先我们还是谦虚一点 ， 我们 still have a long way to go。其实倒也没有什么 secret sauce。 以前我非常迷恋方法论 ， 总觉得哇 ， 好像找到了一个秘籍 ， 我这公司就厉害了 ， 或者说猛学 ， 然后学了一圈回来发现很多东西其实就是常识 。
就像我刚才说的 ， 云上这个商业模式已经被 Databricks、 被 Snowflake、 被 MongoDB 验证过无数次了 ， 它就应该是这么干 。
所有的坑或者踩过的这个弯路 ， 总结一下就是咱不尊重常识 ， 总想着哎 ， 我一边舒服的在国内 ， 我一边去做美国市场 ， 都浪费在这种时间上 。
回答你刚才那个问题 ， 你说这背后为什么 somehow 这几年过得还可以 ， 我觉得有一点是我们挺傻的 。
啊 ？ 挺傻的就是说傻傻的做正确的事 。
傻傻的做对 ， 正确的事 。 对 。
真的就是这样 ， 千万不要想着搞什么花活 。
现在我所有尝试过的花活基本上都失败了 。 比如说你要去搞海外市场跟老外建立长期的商业关系 ， 你也得请客吃饭 ， 你也得天天跟他喝咖啡 ， 你也得帮他解决各种各样的稀奇古怪的问题 ，在哪都一样 。
你想做商业 ， 做销售 ， 一个好的在国内的销售 ， 如果直接把它丢到一个陌生的环境里 ， 它一样也是 top sales。
对 ， 就是最后发现其实大家人为的把这两边的差别拉大 ， 对吧 ？ 其实本质上没有什么区别 。
没有什么区别 。 只是说那边的商业的天花板会更高 。 比如说我在国内 ， 我去做很多互联网公司 ， 我还要去用 open source 的方式来去做这种刚才说的价值交换 。
但是在北美 ， 比如说我们有一大客户 Pinterest， 人家一上来就是好 ， 我用了很多 ， 给钱 ， 就很开心 ，是吧 ？
就也不用弯弯绕 。 但是我相信啊 ， 最 top 的美国的商业公司一样有最 top 的圈子 ， 我觉得我们还没进去 。
或者说对于华人的脸来说 ， 你要进去到这个 level 的圈子的难度可能会真的比 native 公司的创始人的难度更大 。
是 。
但是呢 ， 我觉得这个问题是你公司 100 亿美金之后要考虑的问题 ，但我现在还有很大的空间 。 所以很多人觉得哎呀 ， 中美关系现在有一点点不好 ， 对你们的这个影响是啥 ？
我会说我们还太小了 ， 等我哪时候我的 ARR 突破 10 亿美金 ， 那确实可能有点影响 。 但现在我就说我在美国 ， 我的办公室在硅谷 ， 我就跟我们的销售说 ， 咱也别好高骛远 ， 咱把现在咱这个方圆 5 公里之外的客户做了 ， 咱就上市了 。
是 。
对吧 ？ 所以大家不要吓自己 ，有时候迈出第一步其实挺重要的 。
我觉得现在我们看到的很多初创公司它还面临一个挑战 ， 就是它可能一上来第一年第二年它就要被迫变成一个国际化的集团 ， 对吧 ？
它就有各个地方的分公司 ， 要管理各种人种 ， 然后要搞各种时差什么这些东西 。 那对于那些初创公司 ， 我就觉得那些创始人我真的我有时候还挺心疼他们的 。
刚两年就要面对一个可能国际化大企业才要面对的一些管理的问题 、 组织的问题 ， 然后同时还要做产品 、 做业务 、 做融资 。
是 。
你对他们有什么建议 ？
我的建议就是这是我们要交的税 。 没办法 ， 我们在美国其实跟刚才说的一些美国本土的同样的竞争对手来比 ， 我们是负分起步 。
这个负分里边有包括了语言的 gap、 组织的复杂性 。 我当时刚去美国的时候 ， 哇 ， 真的是最夸张的一天 ， 从早上一睁眼开了 19 个小时的会 ， 这边中国时区开完开美国的 ， 确实痛苦 。
但后来反正慢慢的在习惯这样的生活 ， 两边就开始这种 。 我觉得组织都是有韧性的 ， 念念不忘 ， 必有回响嘛 。
就是你一直要奔着这个目标走 ， 慢慢这个组织会长成最适合这个模式的样子 。 这个就像伤疤一样 ， 你不停的刮刮刮刮刮 ， 哎 ， 我弹吉他 ， 我这手上全是老茧 。
那一开始很痛啊 ，但后来你就发现这是你要弹好吉他的必经之路 。 那没办法了 ， 那你就得干 。 我觉得这是第一个点 ， 就是放弃幻想 ， 就没有捷径了 。
第二个点就是我觉得这些经历其实都是非常宝贵的 。 为什么这么说呢 ？ 我觉得华人创业者在美国有很独特的优势吧 。
第一 ， 见过这样的痛苦 ， 这些所有你经历的痛苦都会是你未来战胜别人的优势 。 第二呢 ， 就是咱中国人的优势真的是勤劳勇敢 。
我们是其实比这些海外的竞争对手其实更有优势的 。
所以你现在看起来你觉得这个趋势是会越来越明显吗 ？ 就是会有越来越多的华人创业者在那边成功 。
AI观察45:23
是的 。
所以就正好讲到说你这两年也接触了很多 AI 初创公司和创始人嘛 。在你看起来你觉得大家做的比较好的跟一些欠缺的地方是什么 ？
就你会给他们建议的一些地方 。
做的比较好的地方就是咱们中国产品的工程化的能力 ， 基本功非常非常棒 。 我觉得一个特别典型例子 ， 你像 DeepSeek， 它做的工程非常非常扎实 ， 很多东西拿去跟美国同行一交流 ， 就是觉得 magic。
做的不好的地方 ， 我觉得一个是 go to market。 我见过很多很好的项目 ，因为我平时是 Cursor 的重度用户嘛 ， 前段时间我也看一些国内的 AI IDE 的这种项目 ， 哇 ， 做的真的非常非常棒 ， 一点都不差产品上 。
但是为什么我在美国从来没听过你这项目呢 ？
是 。
不要藏着掖着 。 我觉得现在 AI 的这个时代 ， 大家都在街上各种叫卖 。 如果你觉得哎 ， 我酒香不怕巷子深 ， 这个观点是很错误的 。
对于这种品牌营销 ， 包括一个非常酷的 demo 这样的事情 ，其实传统上来说咱们中国的 founder 都不太擅长做这个 。
但我觉得营销 、 故事 ， 还有你的 message 是在这个时代非常非常重要的 。 有点像说谁的嗓门大 ， 谁真的就能占先机的 。
所以当下 PingCAP 也在做一些 AI 产品相关的一些事情嘛 ， 对吧 ？ 可以跟大家介绍一下， 包括你们怎么看未来几年 AI 的一些发展 。
我觉得现在 AI 有一个很重要的问题没有特别好的解决 ， 就是记忆 。 就是怎么样让 LLM 能够更了解你 ， 这个你是引号的 ，不管是企业还是你个人， 就是 set theright context。
我觉得上一次那个王文锋的那个播客里边有个观点我觉得非常重要 ， 就是接下来更重要的是这个 right context。
我们作为一个 database 的公司 ，其实非常天然的是要去提供 context 的工具 。 但是呢 ， 过去做 database， 你面向的客户和面向的 interface 其实是程序员 、DBA 和开发者 。
但你仔细想一下， 未来你的用户他会从程序员变成 agent。 假设站在 agent 的角度来说 ， 什么样是一个好的 database， 怎么样去访问它 ，其实跟人去使用它是完全不一样的 。
所以现在我的很多思考都是在构建数据和 context 这一层 ，而且这块其实还没有行业标准 ， 所以就在拨了一点点资源再去做这块事情 。
我是觉得这块它的潜力非常非常大 。 我举个简单例子啊 ，NCP 它其实定义了 agent 跟 tool 之间的交互 ，A2A 它也是交互 。
但是有没有人现在在尝试去定义一个通用的 sharing memory layer？ 现在还没有 。 我是觉得这块还是有很多工作可以做 。
哎 ，但这种东西是不是因为你看 MCP 最后也是 Anthropic 出的 ， 对吧 ？
对 。
就这种东西是不是最后还是得是非常头部的一些大厂什么来出来定义这样的事情 ？
不一定 。 你想 Anthropic 当时 NCP 出来的时候也没人看 ， 好像莫名其妙就是最近这两个月 ， 应该是 Cursor 把 NCP 这个东西带火了 。
所以它是不是大厂我觉得不重要 。 最重要的是说你这个标准它是不是一个足够开放的 ，是不是有人用 ，是不是有行业头部的几个 trigger。
最后这个东西如果变成了一个网络效应 ， 它就很大了 。
也还是跟那个开源社区的逻辑挺像的 。
对 。 我觉得现在这个时代就是 wild west， 狂野西部 ，有点像 Web3 的这种感觉 。 反正我先把这坑占上， 怎么样再说啊 。
我觉得这个阶段还得持续个两三年， 就不要担心自己小公司 ，但是要足够开放 。 千万不要说哎 ， 我做这个协议是为了让我以后有一个很好的竞争的优势 。
这种心态其实很容易让你的策略变形 。 比如说做 TCP/IP 的人， 肯定没想着用 TCP/IP 挣钱的 。 哎 ，但是最后它产生了一个巨大的商业价值 ， 那你之后再说 。
明白 。 所以在你看来 ， 你有没有想过未来几年 AI 你比较看好哪些机会 ？
我其实还是比较看好企业服务端的机会 。 比如说刚才我给你演示的类似 ChatBI 这种 ， 我觉得 LLM 有个分水岭 ， 这个分水岭就是今年的年初 ，DeepSeek 出来了以后， 标志的意义是 LLM 的基础能力已经到达了一个可以做一些有用的东西的阶段了 。
然后第一波会去拿着这个能力去改造的 ， 我觉得就是企业软件 。 因为企业的核心竞争力在于它对这个行业的 knowhow， 这些 knowhow LLM 也不懂这些东西 。
所以这样这些企业会很放心的拿 LLM 来去加速它本身的核心竞争力的 deliver。 我自己运营企业的经验告诉我 ，其实有很多的痛点 。
比如说我们公司用 Salesforce， 现在我至少我公司有三个全职的人帮我去 Salesforce 里做报表 ，以及我有什么问题你帮我看看这个数 。
哎 ，但现在你刚才看了我那个 demo， 我现在有很多问题 ， 我可以直接去问我的 data agent， 这个 Salesforce 最近在看哪些客户呀 ， 最近这一个月谁跑的最勤快呀 。其实未来企业软件就会变成一个新的 interface， 这个 interface 就是 everyone 都会有一个个人助理 ， 这个助理它底下去访问一个大的数据的池 。
所以企业服务这些软件可能都会被重构 ， 会从一个大而全的就像 Salesforce 这样的一个大东西 ， 静态的东西 ， 被切成一小一小块 。
每一小块的能力会被一个 LLM 的一个 agent 串联起来 ， 就像跟你在这对话的这种形式一样 ， 只是接下来我对话的可能就不是真人了 ， 可能是一个 data agent。
但从这个角度来说 ， 你跟我看的时候我也在想 ， 那是不是还是会是某一个大模型 ， 比如 OpenAI 什么最后成为那个入口 。
就 OpenAI 你肯定也是要跟着企业的 data 连接在一起 ， 你才能去做出有用的东西嘛 。 运营企业就两个点 ， 一个是数据 ， 一个叫常识 。
常识 LLM 有 ，但是所有企业最宝贵的东西就是它的数据 。 而且如果我的软件有跟客户交互的界面 ， 我一定会想方设法的把这些数据存下来 。
因为以前这些数据反正也用不了 ， 那就扔掉扔掉 。 但现在大家都知道这个是我未来提供个性化服务最重要的东西 。
所以 data 的价值每个企业都会知道 ， 可能会更在意说我不能把这些数据给你 OpenAI。 反正我觉得作为一个 database 公司 ， 我的生意肯定是越来越好了 ， 我也看到这个趋势了 。
OK。 最后问一下， 就是在过去十年创业里面 ， 你有自己的一些关键的一些成长跟收获啊什么的 。
成长感悟51:59
我以前是一个特别想到什么就干什么的 ， 就是动手太快 。 这么十年吧 ， 变得更有耐心了一些 。 就像刚才如果去回顾整个 PingCAP 的成长 ， 你会发现我们很多时候是笃定了一个方向 ，但是早期我还是很慌的 ， 各种乱动 。
但后来慢慢的就变得哎 ， 你想来想去发现这个方向是 OK 的 ， 那你就应该更有耐心一点 ， 剩下交给时间吧 。
所以反而心态更加平稳 。 我觉得这是创业带来的一个特别大的变化 。 第二个点就是也不能说是成长 ，而是我发现了我去总结了一下能活到今天的一个很重要的特长 。
你说公司活到今天是吗 ？
这我个人的 。
你个人活到今天的特长 。
对 。 我觉得我特长叫精力管理 ， 就身体还可以 。
对 。 我觉得你就是不管是心态还是肉体都显得很年轻 。
啊 ， 对 。
怎么做到的呢 ？ 心态好 。
对对 ， 心态好 。 可能有一个自己的爱好 ， 就是搞搞音乐啊 ， 做做这些艺术创作什么的 ， 一定要培养这爱好 。
就是不要说 。
只有工作 。
只有工作 。 对对对 。 包括我们 CEO 也做的很好 ，他整天打羽毛球 ， 总得找个出口 。 所以培养个自己爱好我觉得挺重要的 。
另外还有一点就是尊重常识吧 ， 没有什么花活 。
我们跟陈昱很早路过一期 ， 你跟他讲那个风格还挺像的 ， 讲的都是常识 。
是 。
但这个的难处就是大家听了以后觉得反正都知道 ，但也不知道该怎么做到 ， 或者很难真的做好 。
所以最后还是看自己 。
那先做再说 。 而且我当时创业的时候也是一想 ， 哎呀 ，20 来岁 ，nothing to lose， 大不了坐挂了回大厂再上个班也没事嘛 。
行 。OK。 好 ， 谢谢
。